2014濰柴改革砥礪 千億起點上改革出發(fā)

　　2014年伊始，濰柴集團銷售收入突破千億的新聞還在各媒體上傳播，濰柴人已將目光轉向了開年的點兵布陣：召開戰(zhàn)略解碼會，提出必須打贏的九場硬仗，啟動全員績效管理；召開上一年度經(jīng)濟運行分析會，為九場硬仗謀劃布局；召開2014年度工作會議，將2014年確定為"改革年"，為全年工作奠定基調(diào)……

　　高管團隊馬不停蹄的系列動作，讓濰柴上下無不彌漫著改革的氣息。其實，改革對于濰柴人來說無處不在，經(jīng)過十余載改革創(chuàng)新發(fā)展，濰柴已然華麗逆襲，從一家瀕臨破產(chǎn)的發(fā)動機工廠一躍成為在裝備制造行業(yè)頗具影響力的國際化企業(yè)。十幾年來，改革是主旋律，濰柴且行且改，時至今日，依然要改。因為，久經(jīng)沙場的高管團隊深知，"變化"是市場競爭永恒的法則，唯有"以變制變"，方能不亂陣腳，屹立不倒。于是，不斷自我拷問、自我否定、自我革新，成為了濰柴發(fā)展的主線，濰柴人一直深自砥礪在奔向"濰柴夢"的道路上。

　　制度改革：開啟現(xiàn)代化經(jīng)營之路

　　制度的變革是企業(yè)最深層次的變革，能否解放思想、打破體制束縛，永葆組織活力，決定了企業(yè)的發(fā)展命運。從負債累累到營業(yè)收入突破1000億元，15年的時間里，濰柴的增長速度令業(yè)界驚詫不已。但是，濰柴并不只滿足于數(shù)量的增長，成績背后的產(chǎn)業(yè)整合、體制革新、結構優(yōu)化，才是保持增量的內(nèi)生動力。伴隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，如何給企業(yè)運行提供一個適合市場需要的組織體系，濰柴不斷向改革要"活力"，努力推動"產(chǎn)業(yè)擴容--結構調(diào)整--穩(wěn)定增長"的良性循環(huán)，實現(xiàn)量與質(zhì)的平衡。

　　"三三制"產(chǎn)權改革為濰柴作為現(xiàn)代化企業(yè)的崛起奠定了制度基礎，濰柴動力股份有限公司的成立，則為濰柴走進資本市場完成了鋪墊。這些深刻的體制變革，讓曾經(jīng)步履蹣跚的濰柴煥發(fā)了生機。而后，在此框架下，濰柴從未停止對公司治理、集團管控、企業(yè)管理等的探索。

　　良好的公司治理是基業(yè)長青的根本保證，濰柴動力涵蓋境內(nèi)外戰(zhàn)略合作伙伴、行業(yè)主導客戶和高管團隊的跨地域、多文化的股權結構，實現(xiàn)了公司股權結構的國際化和多元化，為經(jīng)營發(fā)展搭建了一個結構合理、基礎牢固的戰(zhàn)略引航和執(zhí)行監(jiān)督平臺。在這一平臺上，濰柴的董事會建設日臻完善。目前董事會由18名董事組成，分別為投資并購、財務管理、技術研發(fā)、市場行業(yè)等各個領域的精英，具有豐富的閱歷經(jīng)驗。同時，董事會下設審核委員會、提名委員會、薪酬委員會、戰(zhàn)略發(fā)展及投資委員會四個專業(yè)委員會，每個專業(yè)委員會都嚴格按照各自的工作細則充分履職，對濰柴的各項經(jīng)營決策提供專業(yè)意見，確保了董事會重大事項決策的專業(yè)性和科學性，為濰柴的長遠發(fā)展發(fā)揮了積極的作用。

　　集團管控水平的高低決定了其核心競爭力和多業(yè)務協(xié)調(diào)能力的高低。作為一家擁有眾多子公司，業(yè)務涵蓋商用車、動力系統(tǒng)、豪華游艇、關鍵零部件等領域的航母級公司，如何克服"船大難調(diào)頭"的不利影響，充分發(fā)揮各業(yè)務的優(yōu)勢，實現(xiàn)1+1＞2的協(xié)同效應，成為了濰柴創(chuàng)新體制的一大落腳點。

　　經(jīng)過多年的經(jīng)驗沉淀，濰柴理順了總部與各子公司的管理關系，基本架構起以產(chǎn)業(yè)為核心、高效率、扁平化的組織結構，在"戰(zhàn)略統(tǒng)一、資源共享、獨立運營"的原則下，全面放開子公司具體事務，全方位落實子公司的權限，維護其作為獨立法人的主體地位，為子公司爭取了市場和社會資源，提升了子公司專業(yè)化經(jīng)營能力。

　　公司的力量來源于組織，而不是個人。如何將獨立的個體粘合起來，有效聚集他們的聰明才智？這是企業(yè)管理學最核心的問題。對此，濰柴最大的心得是：用制度調(diào)動每個員工并使其與公司形成利益共同體。即將公司宏觀的戰(zhàn)略目標轉化為員工具體的工作指標，從公司高管成員到各級領導干部、關鍵崗位員工，人人承擔戰(zhàn)略分解指標，人人參與戰(zhàn)略落地，并通過動態(tài)的績效管理，讓每一位努力工作的員工獲得相應的回報?？冃菉^斗者的引擎，懶惰者的警鐘。濰柴以全面預算和KPI考核為手段，建立起科學績效管理體系，實現(xiàn)了職務與薪酬的動態(tài)化，為奮斗者創(chuàng)造了良好的生存空間。2014年春節(jié)未過，譚旭光代表公司與高管團隊率先簽訂個人績效合約，足以表明了濰柴領導層的決心和自信。

　　惟其艱難，方顯勇毅；惟其篤行，才覺珍貴。改革是濰柴的家傳之寶。體制上的革新不僅推動了企業(yè)的成長，還在新與舊、傳統(tǒng)與保守的碰撞中，滌蕩了濰柴人的思想，喚起了競爭、奮進、拼搏的精神。這正是體制變革的魅力：最大限度激發(fā)潛在的能量。

　　全產(chǎn)業(yè)鏈革命："雙輪驅(qū)動"游走世界

　　"我認為多元化本身并沒有錯，其風險在于是否進入了正確的領域以及能否實現(xiàn)對其有效的掌控。濰柴選擇了相關多元化，這是我們發(fā)展到一定階段的必然選擇，但是我們能不能有效經(jīng)營好，是對我們最大的挑戰(zhàn)。"

濰柴先進的產(chǎn)品生產(chǎn)線

　　所謂的"相關多元化"，譚旭光意指同一條產(chǎn)業(yè)鏈上的多元化，而不是硬生生地把內(nèi)部關聯(lián)不大的上下游強放在一起。讓造飛機的搞旅游，類似這種天馬行空的嫁接，顯然不是他的戰(zhàn)略范疇。

　　盡管當下對多元化經(jīng)營略有詬病，但是在產(chǎn)品+資本的強勁驅(qū)動下，濰柴掀起了一場場震驚行業(yè)的全產(chǎn)業(yè)鏈革命：吸收合并湘火炬回歸內(nèi)地再上市，濰柴重機借殼上市，戰(zhàn)略重組揚柴動力、嘉川輕型車、揚州亞星客車，主導成立山東重工集團……

　　這一系列的資本運作和資源整合，讓濰柴成功實現(xiàn)了三個跨越：發(fā)動機由配套重型卡車單一市場，向重型卡車、工程機械、客車、船電等多元市場配套的跨越；由以10升、12升為主的單一產(chǎn)品平臺向全系列產(chǎn)品平臺的跨越；由單一發(fā)動機產(chǎn)品向商用車、工程機械、船舶等多條黃金產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同發(fā)展的跨越。

　　雙輪驅(qū)動讓濰柴在國內(nèi)獲得了巨大成功，但濰柴對資本的探索并不止步于此。

　　2009年1月，濰柴以299萬歐元競拍獲得法國博杜安公司的相關資產(chǎn)和產(chǎn)品技術，邁出了跨國并購的第一步。2012年1月，濰柴與全球最大的豪華游艇制造上意大利法拉帝公司簽署戰(zhàn)略協(xié)議。同年9月，濰柴動力又與世界首屈一指的工業(yè)叉車制造商之一和液壓技術的全球領先者--德國凱傲集團簽署合作協(xié)議。

　　濰柴在國際資本市場上頻頻出手的背后折射出其獨到的經(jīng)營理念：國際化企業(yè)，不僅僅應當滿足于一般貿(mào)易的增長，而應當學會立足于全球配置資源，巧妙利用資本掌控資源。"如果我們靠在自己家里打造一個品牌，可能需要30年、40年。但合適的時機出現(xiàn)時，我們的優(yōu)勢一旦和國外被控資源的優(yōu)勢形成協(xié)同，就會大大縮短戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的時間"譚旭光說。

　　如果說收購法國博杜安是濰柴國際化運作的一次預演，那么整合法拉帝游艇則是通過占有游艇制造核心技術，擴大了產(chǎn)品的應用領域，讓濰柴的發(fā)動機核心技術由陸地延伸到海洋；與凱傲的戰(zhàn)略合作更是劍指其高端液壓技術，它不僅可以實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)技術升級和產(chǎn)品進口替代，還直接推動山東這個國內(nèi)中高端液壓研發(fā)制造基地的建設，支持山東重工在叉車領域的亞太市場戰(zhàn)略的實現(xiàn)。可見，濰柴的整合并購，并不是簡單的規(guī)模擴容，而是意在優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構，掌握核心技術，打造濰柴全產(chǎn)業(yè)鏈的國際競爭力。

　　通過三宗國際并購，濰柴的全產(chǎn)業(yè)鏈革命進行得如火如荼，濰柴在國際化道路上越走越駕輕就熟。[page]

　　以文化人：激情文化孕育創(chuàng)新型團隊

　　如果一家企業(yè)獲得成功，必歸因其獨到的創(chuàng)新，即產(chǎn)品創(chuàng)新或機制革新；若走向衰落，則歸咎其創(chuàng)新不足。有人總結說，創(chuàng)新的實質(zhì)就是消滅自己，但是如果你不消滅自己就會被對手消滅。也許沒有幾家企業(yè)能做到自我否定。逐漸熟練應戰(zhàn)市場的濰柴人，對此有深刻認識，也正因如此，在新舊的博弈中，濰柴人更多是主動、未雨綢繆地自我革新，主動參與競爭，享受市場沖浪的速度與激情。

　　創(chuàng)新是濰柴人最醒目的標簽。在短短的十幾年時間里，濰柴從工廠制到公司制，進而發(fā)展到集團化；從單一發(fā)動機產(chǎn)品到整車整機領域，直至占據(jù)全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢；從偏居一隅到游走海外，創(chuàng)新在其間舉足輕重。

　　對于企業(yè)而言，最大的危機不是來自于外部的市場變化或競爭對手的強大，而是內(nèi)部組織僵化產(chǎn)生的內(nèi)耗、懈怠和停滯。因此，保持創(chuàng)新、激勵進步，是企業(yè)永續(xù)發(fā)展的關鍵所在。在實際的經(jīng)營管理中，濰柴將創(chuàng)新貫穿到每一個崗位、每一個員工身上。濰柴獨創(chuàng)的全員創(chuàng)新績效考核制度，將員工薪酬收入與崗位的創(chuàng)新改善緊密結合，以利益倒逼創(chuàng)新，讓創(chuàng)新意識在員工大腦里扎根、固化、生長。經(jīng)過幾年的探索，全員創(chuàng)新在釋放生產(chǎn)力、完善制度缺失、優(yōu)化管理流程等方面，發(fā)揮了不容忽視的作用。

　　如果說，以制度激發(fā)員工創(chuàng)新是濰柴最立竿見影的舉措，那么以文化人，用濰柴特有的激情文化孕育創(chuàng)新型團隊，則起到了基礎性、長期性的作用。

　　激情文化對濰柴人來說，不僅是掛在嘴邊的空話，而是沁入血液、深入骨髓的文化氣質(zhì)。濰柴三高試驗隊的故事，就生動折射了這樣的文化基因。

　　濰柴三高試驗隊的隊員，每年都要奔波在高寒、高原、高溫地區(qū)，歷經(jīng)千難萬險，完成高溫、高原和高寒試驗，以保證整車發(fā)動機動力性、經(jīng)濟性、冷熱啟動、駕駛性和安全等各方面的指標。多年來，這支由年輕的80后技術人員組成的隊伍，跋涉在零下40攝氏度的黑龍江黑河地區(qū)、氣溫高達50攝氏度的新疆吐魯番，以及最低氣溫達零下20攝氏度、海拔4700米的青藏高原地區(qū)，奉獻了豐富的試驗成果：編制了一系列國內(nèi)領先的柴油機試驗規(guī)范，包括《柴油機高原地區(qū)適應性試驗》、《柴油機寒冷地區(qū)適應性試驗》、《電控柴油機炎熱地區(qū)適應性試驗》等；完成各類試驗70余種，形成各類試驗報告237份，生產(chǎn)數(shù)據(jù)2000余種，積累搜集的試驗數(shù)據(jù)數(shù)萬個，形成了濰柴強大的整車試驗數(shù)據(jù)庫。

　　激情文化造就了一支銳意進取、勇于超越的創(chuàng)新團隊。這支團隊能人濟濟、星光熠熠，有經(jīng)驗豐富的資深專家、留學歸國的年輕博士、充滿朝氣的大學生、一專多能的通用型技術工人……據(jù)統(tǒng)計，目前僅在發(fā)動機板塊，濰柴集團就擁有高層次人才50多人，其中外籍高層次人才14人，國內(nèi)高層次人才10人；博士23人；享受國務院特殊津貼者11人、國家級引進海外高層次人才"千人計劃"4人。

　　得益于一支富有激情、執(zhí)著創(chuàng)新的員工團隊，濰柴在產(chǎn)品和技術領域?qū)覍覄?chuàng)新，在業(yè)界率先扛起自主創(chuàng)新的大旗：先后主持和參與了10余項國家級科技創(chuàng)新項目；在行業(yè)內(nèi)最先成功研發(fā)了具有自主知識產(chǎn)權的"藍擎"發(fā)動機、國內(nèi)首款高壓共軌電控系統(tǒng)、缸內(nèi)直噴天然氣發(fā)動機；先后獲得"全國自主創(chuàng)新示范企業(yè)""國家創(chuàng)新型企業(yè)""國家科技進步二等獎"等榮譽。

　　激情和創(chuàng)新，歸根結底是對事業(yè)的那份責任心和危機感。濰柴高管層對危機十分敏感，正因為常常居安思危，才會保持著警惕，不斷自我創(chuàng)新。2013年，濰柴掌舵者譚旭光在干部會議上發(fā)出"狼真的來了"的警示。他告誡領導團隊，在行業(yè)增速放緩、主機廠紛紛涉足發(fā)動機業(yè)務、國際巨頭兇猛來襲的背景下，濰柴只有向全球客戶提供最具成本競爭力、最具技術競爭力、最具品質(zhì)競爭力的產(chǎn)品及其整體解決方案，做到人無我有、人有我優(yōu)，才能在競爭中免于被淘汰的境地。

　　恐懼造就卓越，濰柴人的腎上腺素沒有一刻平靜過，總處在應激狀態(tài)，而沒有安全感正是內(nèi)心得以強大的保障。在危機中學會創(chuàng)新，在責任中孕育激情，濰柴獨有的文化涵養(yǎng)了一代代勇于擔當、敢為天下先的濰柴人，為濰柴推進改革增添了源源動力，也為濰柴打造百年基業(yè)的夢想之路夯實了思想基礎。

　　無論是對制度的大刀闊斧、產(chǎn)業(yè)鏈的精妙整合，還是對資本的靈活驅(qū)動、激情文化的無比推崇，無不顯示了濰柴人勇于嘗試的魄力、胸有成竹的氣度和高瞻遠矚的策略。在風云莫測的市場競爭中，濰柴人從不瞻前顧后、畏葸不前，因為在濰柴的體制土壤里，無處不活躍著改革的因子。這些活躍的因子正推動者濰柴的改革事業(yè)不斷向深層次、多領域進發(fā)。

　　如果說2014年是濰柴史上繼1998年之后的第二個改革元年，那么在未來的日子，濰柴將會有什么樣的變化。基于濰柴過去十幾年良好的改革表現(xiàn)，我們可以大膽預見經(jīng)歷此次改革后的濰柴：管理團隊更富有改革精神，企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新，體制機制充滿市場活力……