有記者這樣描述他，“譚旭光是一個(gè)很有性格的人。遠(yuǎn)遠(yuǎn)地看他，個(gè)子雖不太高，臉上卻有一種傲氣，尤其是在他仰頭的時(shí)候;近前接觸，從他不大卻閃爍的眼睛中，可以明顯感覺到智慧和樂觀。”
譚先生1961年人，在國企改革三年行動(dòng)收官之年，剛過耳順的他，值得全國的國企朋友們好好看一看、比一比、學(xué)一學(xué)。
這是由于幾個(gè)原因：
2022年初，山東省選出三名杰出企業(yè)家，全省一共就三名，譚旭光先生是其中之一;今年4月，他的改革發(fā)展優(yōu)秀思想在全國地方國企改革三年行動(dòng)推進(jìn)會(huì)上得到高度肯定。
從1998年開始，他用20年時(shí)間，將一家長期拖欠工資、馬上破產(chǎn)的國企濰坊柴油機(jī)廠，改革發(fā)展成為收入規(guī)模3000億，全球領(lǐng)先的跨國企業(yè)。
從2019年開始，通過3年時(shí)間，他帶領(lǐng)中國重汽集團(tuán)改革轉(zhuǎn)型，推動(dòng)單一品牌重卡占有率已上升到國內(nèi)行業(yè)第二位。
成就是顯著的，數(shù)字是驚人的，這個(gè)背后一定有精彩的故事、璀璨的人生，也一定會(huì)有普遍的規(guī)律、潛藏的價(jià)值。
譚旭光先生20年成功改革背后，有哪些規(guī)律值得全國國企改革朋友們思考借鑒呢?
知本咨詢略作整理，給大家了聊一聊國企改革家譚旭光的三個(gè)習(xí)慣，那就是：
自我批判；
喜新愛變；
善做敢當(dāng)。
自我批判：改革家成功的起點(diǎn)
以銅為鏡，可以正衣冠;以史為鏡，可以知興替;以人為鏡，可以明得失。
這句歷史名言流傳一千多年，大家都覺得很好、很對(duì)，但真正可以每天“三省吾身”，對(duì)鏡檢查的人有多少呢?真正可以找到差距，痛視不足的人有多少呢?真正可以自我批判，清零重來的人又有多少呢?
這恰恰是一個(gè)普通企業(yè)管理者和一個(gè)改革家的重大差別、根本差別。
擁有一個(gè)自我批判、反省檢討的基因和習(xí)慣，并不是一家企業(yè)天生能夠具備的，必須要企業(yè)的領(lǐng)頭人注入進(jìn)來，而這恰恰是譚旭光給濰柴和重汽帶去的最寶貴禮物。
1998年，他在濰柴最為困難的時(shí)候出任總經(jīng)理，開始深入調(diào)查研究，提出“濰柴是一個(gè)有希望的困難企業(yè)”，“希望就是濰柴經(jīng)過幾十年的技術(shù)改造，已經(jīng)確立了企業(yè)的產(chǎn)品方向，有一支業(yè)務(wù)精湛的科技隊(duì)伍和敢打善拼的職工隊(duì)伍;所謂困難，就是濰柴作為一個(gè)典型的國有企業(yè)，存在著國有企業(yè)的種種弊端。”
在這次調(diào)查和反思的基礎(chǔ)上，他積極推動(dòng)了濰柴的管理機(jī)制改革、產(chǎn)權(quán)制度改革、營銷體系改革、品質(zhì)控制改革、技術(shù)創(chuàng)新改革等五大項(xiàng)變革措施，只用幾年時(shí)間就讓這個(gè)瀕臨死亡的企業(yè)涅槃重生。
企業(yè)不行的時(shí)候，到處都是問題，找毛病是不得不做，到了企業(yè)有起色、有名氣、客戶上門的時(shí)候，不僅沒有驕嬌二氣，反而更有危機(jī)意識(shí)，才叫做自我批判成為習(xí)慣!
1998年之后，濰柴利用改革發(fā)展成為上市公司，并且通過創(chuàng)新產(chǎn)品成為國內(nèi)一流企業(yè)，開始嘗試國際化發(fā)展道路，企業(yè)收入從幾十億增長到2013年的1000億，一切顯得非常美好。
但是，譚旭光并不這么認(rèn)為。
2013年10月，濰柴集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)干部會(huì)議隆重召開，譚旭光作題為“狼真的來了!”的講話，向公司全體干部員工發(fā)出預(yù)警。
他說，“我們獨(dú)霸天下的時(shí)代一去不復(fù)返了。我們已經(jīng)受到了前所未有的內(nèi)部和外部強(qiáng)烈的擠壓，如果稍有不慎，就會(huì)被‘狼’吃掉。”
這次會(huì)議之后，濰柴開啟了1998年之后的第二個(gè)改革周期，不斷自我拷問、自我否定、自我革新，追求世界一流 “濰柴夢(mèng)”。
2019年，譚旭光擔(dān)任中國重汽的董事長，他的工作也是從自我批判開始的。
他認(rèn)為，必須“以壯士斷腕的精神全力推進(jìn)改革實(shí)現(xiàn)新突破”，盡快解決重汽法人治理結(jié)構(gòu)混亂，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，人員過多、人浮于事，干部職數(shù)過多，年齡結(jié)構(gòu)不合理，考核分配制度形同虛設(shè)，集團(tuán)包袱沉重，主業(yè)不突出等六大問題。
“重汽身上的問題，20多年前的濰柴同樣存在。但當(dāng)時(shí)的濰柴已瀕臨破產(chǎn)，所有人都知道，不改就是死。今天的重汽雖然‘全身是病’，但還沒到生死存亡的地步。這個(gè)時(shí)候改革，觸動(dòng)利益更大、阻力更大。搞不好，就會(huì)掉進(jìn)深淵。”
2022年5月，譚旭光依然率領(lǐng)濰柴進(jìn)行自我批判，這次的對(duì)象是公司職能部門。他說，“職能管理部門已經(jīng)開始出現(xiàn)了部分組織壞死、組織麻木、組織內(nèi)耗的弊病，但還沒有病變，需要吃點(diǎn)“消炎藥”?，F(xiàn)在職能管理部門走向了兩個(gè)極端：有的像養(yǎng)老院，一堆懶人閑人，在企業(yè)毫無價(jià)值感、存在感;有的天天跟打仗似的，風(fēng)風(fēng)火火、跑這跑那，整天說自己很忙，正確事沒干多少。”
只有自省，才能發(fā)現(xiàn)企業(yè)的認(rèn)知問題，只有將自我批判成為一種習(xí)慣，才能開啟不斷推動(dòng)變革發(fā)展，跨越成長瓶頸的曲線。
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喜新愛變：改革家進(jìn)化的道路
喜新愛變，和朝三暮四、朝令夕改完全無關(guān)。
改革家之所以要改變現(xiàn)狀，除了對(duì)自我不足的反思批判，還需要持續(xù)制定更新、更高、更遠(yuǎn)的目標(biāo)，不斷挑戰(zhàn)新高度。
改革家，確實(shí)需要充滿好奇心，愿意持續(xù)進(jìn)行試驗(yàn)，故步自封的人干不成，小富即安的人也干不好。
譚旭光就是這么一個(gè)人。他總是不斷給自己和企業(yè)制定新目標(biāo)，走出新道路。
不爭(zhēng)第一就是在混。
濰柴企業(yè)文化說，“不爭(zhēng)第一就是在混”是一種主動(dòng)進(jìn)取的精神和狀態(tài)。集團(tuán)之所以能在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)、贏得發(fā)展，靠的就是舍我其誰、敢于斗爭(zhēng)的工作激情。
1998年開始推動(dòng)濰柴改革時(shí)，除了進(jìn)行三項(xiàng)制度改革、股份制改革這些大家都在干的事情之外，他的更大、更核心的貢獻(xiàn)，就是大幅度改變了濰柴的市場(chǎng)營銷體系，同時(shí)開創(chuàng)了用技術(shù)研發(fā)帶動(dòng)企業(yè)發(fā)展的新道路。知本咨詢認(rèn)為，這才是今天濰柴長期領(lǐng)先的核心基礎(chǔ)。
1998年之前，濰柴產(chǎn)品市場(chǎng)主要在船機(jī)和車機(jī)上。
1999年，在鞏固固有市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，銷售重點(diǎn)向工程機(jī)械配套服務(wù)市場(chǎng)轉(zhuǎn)移。率先在行業(yè)內(nèi)提出了服務(wù)產(chǎn)業(yè)化的理念，將服務(wù)產(chǎn)業(yè)化的理念注入產(chǎn)業(yè)鏈，與服務(wù)商建立忠誠、持久的伙伴關(guān)系，形成可支持濰柴長期發(fā)展的優(yōu)秀的營銷服務(wù)體系，以服務(wù)創(chuàng)造差別，以差別建立優(yōu)勢(shì)。
多年來濰柴走出了一條“引進(jìn)--消化吸收—鏈合創(chuàng)新--自主研發(fā)”之路，努力提高自主研發(fā)能力，掌握核心技術(shù)，打造自己的品牌。
即使濰柴已經(jīng)成為世界領(lǐng)先的發(fā)動(dòng)機(jī)企業(yè)，譚旭光依然有新目標(biāo)，那就是在2025到2030年，濰柴控股要以核心技術(shù)支撐多元?jiǎng)恿偝杉喊l(fā)展，打造最具競(jìng)爭(zhēng)力的動(dòng)力解決方案，成為受人尊敬的世界級(jí)科技強(qiáng)企，在產(chǎn)業(yè)鏈的共同努力下，讓中國“心”助推全行業(yè)更加強(qiáng)大。
譚旭光喜新求變，還體現(xiàn)在他特別愛走在時(shí)代前面。
2008年開始，全世界感受到金融危機(jī)的沖擊，很多企業(yè)在求自保、求平穩(wěn)，但是濰柴開始利用這個(gè)機(jī)會(huì)，展開了大規(guī)模的同行業(yè)跨國并購。
從2009年收購法國企業(yè)博杜安開始，在幾年的時(shí)間內(nèi)，戰(zhàn)略重組法拉帝公司，收購世界領(lǐng)先企業(yè)德國凱傲集團(tuán)，推動(dòng)濰柴控股從一家國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)，成長為全球化公司、世界一流企業(yè)。
“要站在全球視野看危機(jī)，站在實(shí)現(xiàn)百年企業(yè)的愿景看危機(jī)。”2017年譚旭光狂飛幾十萬公里，4次到日本、4次到歐洲、3次到美國、2次到加拿大，走訪德國博世、德國道依茨、日本小松、日本電裝等，去斯坦福大學(xué)和谷歌人工智能領(lǐng)軍科學(xué)家探討大數(shù)據(jù)，去硅谷百度阿波羅無人駕駛研發(fā)中心體驗(yàn)“無人駕駛”……
譚旭光說，“面子就是狗屁，進(jìn)步才是硬道理。”求新追變要發(fā)展，體現(xiàn)在他對(duì)效率的高要求，并形成濰柴的核心精神。
這就是“一天當(dāng)兩天半用”。
濰柴解釋，面對(duì)殘酷競(jìng)爭(zhēng)的叢林法則，生存下去的唯一出路就是讓自己更強(qiáng)大。只爭(zhēng)朝夕、不進(jìn)則退，我們只有比別人跑得更快，才能具有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。
善做敢當(dāng)：改革家成功保障
譚旭光有幾個(gè)流傳很廣的綽號(hào)，“譚瘋子”、“譚大膽”……
這些美譽(yù)，是他多年來改革雷厲風(fēng)行、直面矛盾的風(fēng)格寫意畫。
譚旭光說，“企業(yè)家要有擔(dān)當(dāng)精神，不能怕出事，不敢擔(dān)當(dāng)。”
濰柴的改革，是觀念的大撞擊、利益的大調(diào)整，有人總結(jié)當(dāng)年這次改革是“扛著鍘刀搞改革”。
“不換思想就換人，這一點(diǎn)必須堅(jiān)定不移。”譚旭光說，“沒有任何退路，制度上明確改革舉措，執(zhí)行中一碗水端平，誰也不能例外。誰說情，就地免職。”
國企改革是“硬碰硬”碰出來的，是迎著困難干出來的，正是當(dāng)年這次動(dòng)真碰硬、完全徹底的三項(xiàng)制度改革，才推動(dòng)了濰柴二十年的蛻變。
2019年以來，中國重汽的改革中，譚旭光的善做敢當(dāng)習(xí)慣，依然充滿動(dòng)真碰硬的溫度。
他說，“全體領(lǐng)導(dǎo)干部要做好充分的思想準(zhǔn)備，頂住壓力、扛起責(zé)任，不做太平官,不怕得罪人。”
“要逐級(jí)承擔(dān)、落實(shí)責(zé)任、形成合力，特別是各單位黨政一把手要親自掛帥，不畏難怕事、瞻前顧后，不討價(jià)還價(jià)、斤斤計(jì)較，不等待觀望、被動(dòng)執(zhí)行，想新招、闖新路，以務(wù)實(shí)有力的行動(dòng)推動(dòng)改革落地。”
“各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部要牢記守土有責(zé)，在改革問題上不能往外推，不能等靠要，更不能推諉扯皮置身事外。在這里我特別強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，凡是推、躲、讓，轉(zhuǎn)移矛盾的領(lǐng)導(dǎo)干部要就地免職，不換思想就換人,不負(fù)責(zé)就問責(zé),不擔(dān)當(dāng)就挪位,不作為就撤職。”
譚旭光在2016的一次干部會(huì)議上提出了“四個(gè)永葆”，用來總結(jié)他的改革習(xí)慣，是比較恰當(dāng)?shù)模?/div>
永葆危機(jī)意識(shí)，不斷否定自我;
永葆創(chuàng)業(yè)激情，樹立高昂斗志;
永葆改革銳氣，敢于撞擊矛盾;
永葆務(wù)實(shí)作風(fēng)，堅(jiān)決執(zhí)行到位。
聊到這里，不由想起南環(huán)瑾先生對(duì)于改變的提法。
“事無巨細(xì)，學(xué)無古今，人無老少，一切都在求變、待變、必變的巨變過程中，世間有三等人：
懂了真正的變，就曉得如何‘適變’，不等到‘變’來了以后才變，而要先領(lǐng)導(dǎo)變。
我常說第一等人是自己創(chuàng)造機(jī)會(huì)，領(lǐng)導(dǎo)了變;第二等人機(jī)會(huì)來的時(shí)候，把握了機(jī)會(huì)，如何去應(yīng)變;第三等人失去了機(jī)會(huì)，被動(dòng)受變，隨物化去了。”
顯然，譚旭光和他領(lǐng)導(dǎo)的濰柴、重汽干部隊(duì)伍，都做到了向第一等人沖鋒，因而可以在競(jìng)爭(zhēng)中殺出重圍，建立世界一流企業(yè)。
譚旭光是獨(dú)一無二的，而改革家的習(xí)慣可以學(xué)習(xí)獲得，讓我們一起努力，向改革家學(xué)習(xí)，向“第一等人”前進(jìn)。
自我批判激發(fā)動(dòng)力;
喜新愛變引領(lǐng)方向;
善做敢當(dāng)確保成效。
來源：混改風(fēng)云
作者：億億
