開(kāi)篇，我們把目光投向?yàn)H柴。濰柴是山東省國(guó)企改革創(chuàng)新發(fā)展的典型樣本。21年來(lái)，無(wú)論行業(yè)如何跌宕起伏，無(wú)論國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)如何變幻，濰柴始終不忘國(guó)企初心、使命和擔(dān)當(dāng)，心無(wú)旁騖攻主業(yè)，從瀕臨破產(chǎn)發(fā)展成為年收入超過(guò)2300億元的國(guó)際化企業(yè)集團(tuán)，創(chuàng)造了令人矚目的“濰柴速度”“濰柴奇跡”。
左圖：2019年中東電力展濰柴博杜安發(fā)電動(dòng)力受到全球客戶矚目 右圖：濰柴工業(yè)園俯瞰圖
走進(jìn)濰柴，一種獨(dú)特的氣質(zhì)直抵人心。6月5日，濰柴集團(tuán)董事長(zhǎng)譚旭光率全體管理團(tuán)隊(duì)及1600名“80后”青年員工，集體觀看大型民族歌劇《沂蒙山》。演出過(guò)程中，現(xiàn)場(chǎng)響起30多次雷鳴般的掌聲，結(jié)束后全場(chǎng)濰柴員工自發(fā)鼓掌致敬，持續(xù)近20分鐘。這種氣氛深深打動(dòng)了全體演員和主創(chuàng)人員。“濰柴是一家在革命炮火中誕生、與共和國(guó)共成長(zhǎng)的國(guó)有企業(yè)，濰柴的紅色基因與沂蒙精神一脈相承、共振共鳴。”中國(guó)文聯(lián)原副主席仲呈祥感嘆。艱難困苦，玉汝于成。從入不敷出到2018年收入2354億元、利潤(rùn)139億元;從瀕臨破產(chǎn)到中國(guó)領(lǐng)先、在全球具有重要影響力的汽車和裝備制造集團(tuán)。傳承紅色基因的濰柴，以壯士斷腕的擔(dān)當(dāng)與勇氣率先推進(jìn)改革，以超前戰(zhàn)略眼光開(kāi)放合作，打造了世界一流的科技創(chuàng)新能力，創(chuàng)造了21年高質(zhì)量發(fā)展的“濰柴速度”“濰柴奇跡”。
走進(jìn)濰柴，一個(gè)疑問(wèn)有了答案：誰(shuí)說(shuō)國(guó)企搞不好?探析這條獨(dú)具中國(guó)特色的世界級(jí)企業(yè)崛起之路，最重要的經(jīng)驗(yàn)是：21年來(lái)，無(wú)論外界環(huán)境如何變幻，始終心無(wú)旁騖攻主業(yè)，為振興中國(guó)裝備制造業(yè)這份初心，保持一種斗爭(zhēng)精神、一種亮劍勇氣、一種戰(zhàn)士氣概、一種沖鋒姿態(tài)。“凡是成功的企業(yè)，要攀登到事業(yè)頂峰，都要靠心無(wú)旁騖攻主業(yè)。”2018年3月8日，在參加十三屆全國(guó)人大一次會(huì)議山東代表團(tuán)審議時(shí)，習(xí)近平總書(shū)記為濰柴點(diǎn)贊。
“扛著鍘刀搞改革”
改革，是觀念的大撞擊、利益的大調(diào)整。國(guó)企改革是“硬碰硬”碰出來(lái)的、是迎著困難干出來(lái)的濰坊，古稱濰縣。明清時(shí)因商貿(mào)繁榮，曾有“南蘇州、北濰縣”之說(shuō)。這片土地上，重商、親商文化傳統(tǒng)源遠(yuǎn)流長(zhǎng)，開(kāi)放包容創(chuàng)新之風(fēng)勁吹。濰柴從這里成長(zhǎng)壯大。73年發(fā)展史上，濰柴既有成功研制6160中速柴油機(jī)的榮耀，也有引進(jìn)斯太爾重型發(fā)動(dòng)機(jī)的驕傲。
但當(dāng)改革開(kāi)放進(jìn)入第20個(gè)年頭，1998年，濰柴卻走到了生死存亡的緊要關(guān)口。這一年，一場(chǎng)驚心動(dòng)魄而又影響深遠(yuǎn)的國(guó)有企業(yè)改革拉開(kāi)帷幕——在此以前，全國(guó)國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況持續(xù)惡化，虧損面超過(guò)40%。已退休的濰柴集團(tuán)原總經(jīng)理孫承平說(shuō)，隨著從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌，老國(guó)企的通病在濰柴身上越發(fā)明顯——人浮于事，機(jī)構(gòu)臃腫，工作扯皮，領(lǐng)導(dǎo)打撲克，職工擺小攤，全無(wú)生產(chǎn)積極性;體制落后，背著醫(yī)院、學(xué)校、幼兒園等負(fù)擔(dān)，捆綁著10多個(gè)與主業(yè)不相干的工廠……“天之驕子”逐漸淪落為“市場(chǎng)棄子”。
從一組數(shù)據(jù)可窺見(jiàn)濰柴當(dāng)時(shí)的窘境——賬面全部資金僅有6萬(wàn)元，債務(wù)高達(dá)3億元;企業(yè)拖欠1.36萬(wàn)名員工最長(zhǎng)6個(gè)月的工資;拖欠水電公司一年以上的水電費(fèi)，不時(shí)斷水、斷電。濰柴人記憶猶新：1998年的那個(gè)春節(jié)，時(shí)任濰坊市市長(zhǎng)王玉芬臨時(shí)協(xié)調(diào)500萬(wàn)貸款，親自送到濰柴，才讓電力公司恢復(fù)通電，讓濰柴職工過(guò)了年。也就是這一年，年僅37歲的譚旭光，走上濰坊柴油機(jī)廠廠長(zhǎng)的崗位。一場(chǎng)氣勢(shì)恢弘又艱苦卓絕的改革攻堅(jiān)戰(zhàn)隨之打響。當(dāng)時(shí)，濰柴是有著1.36萬(wàn)人的大企業(yè)，但一線工人卻不足5000人。
現(xiàn)在看，這是多么荒謬的一件事。怎么辦?砸!定崗、定編、定員的“三定”改革，人事、用工、分配“三項(xiàng)制度”改革，主輔分離、直面市場(chǎng)的“三三制”改革，一環(huán)扣一環(huán)地推開(kāi)，砸碎了“鐵飯碗”，打破了“大鍋飯”。為支持濰柴改革，濰坊市政府特批了500個(gè)提前退休的指標(biāo)。企業(yè)內(nèi)部再提前5年內(nèi)退，有的女職工40歲就離開(kāi)了企業(yè)。其余干部按照改革流程重新競(jìng)爭(zhēng)上崗。濰柴集團(tuán)黨委組織部部長(zhǎng)袁在新對(duì)當(dāng)年的情形記憶猶新：僅“管人”的部門，就有黨委系統(tǒng)的組織處、干部處，行政系統(tǒng)的勞資處、再就業(yè)中心。4個(gè)部門合并為人力資源部，原有人數(shù)近60人，合并后只有18個(gè)編制，重新競(jìng)爭(zhēng)上崗。改革一步緊跟一步。越往前，越觸及根深蒂固的傳統(tǒng)觀念和利益格局。濰柴集團(tuán)黨委副書(shū)記、紀(jì)委書(shū)記王勇，是這場(chǎng)改革的親歷者。
他對(duì)改革的解讀簡(jiǎn)潔清晰：“硬碰硬”。職工下崗分流，等于徹底砸碎“鐵飯碗”。動(dòng)員會(huì)上，一位副廠長(zhǎng)拍著桌子說(shuō)：“辦不到，不知道該讓誰(shuí)回家。”不到一個(gè)小時(shí)，這位副廠長(zhǎng)就被免去職務(wù)。“不換思想就換人，這一點(diǎn)必須堅(jiān)定不移。”譚旭光說(shuō)，沒(méi)有任何退路，制度上明確改革舉措，執(zhí)行中一碗水端平，誰(shuí)也不能例外。誰(shuí)說(shuō)情，就地免職。有些職工為保住“鐵飯碗”，以各種極端方式抵制改革。當(dāng)時(shí)的濰柴鑄鍛廠，改革力度最大，裁撤冗員最多。
時(shí)任廠長(zhǎng)徐宏感嘆，每次縮編都筋疲力盡，還要面對(duì)人身威脅。為防萬(wàn)一，徐宏上下班都有3個(gè)人陪著。“扛著鍘刀搞改革。”人們對(duì)譚旭光及其班子如此評(píng)價(jià)。“瘦身”的硬仗打贏了：濰柴直屬單位從53個(gè)減到12個(gè)(十部一室一中心)，干部由750人減到219人，在崗職工總數(shù)由1.36萬(wàn)人減至8000人。“拆廟搬神”，為濰柴“脫胎換骨”贏得主動(dòng)。干部能上能下，員工能進(jìn)能出，薪酬也要能高能低。之前，銷售人員無(wú)論業(yè)績(jī)?nèi)绾危玫亩际?ldquo;死工資”。改革后，濰柴讓他們按業(yè)績(jī)拿提成和獎(jiǎng)金。一個(gè)連科級(jí)都不是的駐外銷售經(jīng)理，年薪能高達(dá)10萬(wàn)元，比廠部高管多三倍;2004年，企業(yè)職工月平均工資只有800多元，濰柴對(duì)5名業(yè)績(jī)突出的銷售、技術(shù)人員的獎(jiǎng)勵(lì)是：一人一輛價(jià)值10萬(wàn)多元的新款大眾POLO轎車，轟動(dòng)全國(guó)。“今年拿出5000萬(wàn)元專門獎(jiǎng)勵(lì)銷售人員。”濰柴動(dòng)力運(yùn)營(yíng)管理部部長(zhǎng)姜寧濤說(shuō)，濰柴始終獎(jiǎng)罰分明，大獎(jiǎng)大罰，獎(jiǎng)起來(lái)“上不封頂”，讓人“眼紅”;罰起來(lái)“從不手軟”，讓人“心疼”。1998年后的兩三年內(nèi)，全國(guó)幾十萬(wàn)家國(guó)企，開(kāi)啟了市場(chǎng)化的變革進(jìn)程。大量中小國(guó)企以轉(zhuǎn)制的方式直接轉(zhuǎn)向市場(chǎng)。相當(dāng)一部分大型國(guó)企，在改革中增強(qiáng)了市場(chǎng)意識(shí)。
濰柴董事長(zhǎng)譚旭光
有人評(píng)價(jià)說(shuō)，這一輪國(guó)企改革，濰柴是最為徹底的大型企業(yè)之一。“三項(xiàng)制度”改革塵埃落定，剛剛從虧損泥淖中挺過(guò)來(lái)的濰柴，決定“趁熱打鐵”，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，成為產(chǎn)權(quán)多元的股份制企業(yè)。
1999年下半年，濰柴確立了“三三制”產(chǎn)權(quán)改革的總體改制思路，核心內(nèi)容是：1/3的資產(chǎn)和職工隨高速機(jī)主營(yíng)業(yè)務(wù)剝離出來(lái)，成立濰柴動(dòng)力，建立現(xiàn)代企業(yè)制度加快上市;1/3的原中速機(jī)業(yè)務(wù)和職工留在濰柴集團(tuán)，形成中速機(jī)生產(chǎn)基地;剩余的1/3零部件生產(chǎn)廠和企業(yè)辦社會(huì)職能，根據(jù)國(guó)家政策或帶資分流、或推向社會(huì)。時(shí)任副廠長(zhǎng)的劉祥伍，被動(dòng)員帶領(lǐng)零部件廠改制。糾結(jié)、失落、不甘!“‘副廳級(jí)’有車有秘書(shū)，改制意味著從零開(kāi)始。但總有人要為改革蹚路。”劉祥伍帶領(lǐng)零部件廠800多名職工離開(kāi)，成立盛瑞傳動(dòng)股份有限公司。這個(gè)決定，劉祥伍瞞了家人很長(zhǎng)時(shí)間。“老劉，我們就要從‘大家庭’變成‘大家族’了。”譚旭光拍著他的肩膀，眼含淚花。“今后，你要‘背靠大樹(shù)、面向市場(chǎng)’了。”譚旭光對(duì)他承諾，改制3年內(nèi)，在同等質(zhì)量和價(jià)格的前提下，分流出去的企業(yè)享有濰柴外協(xié)配套方面的優(yōu)先權(quán)。
或許人們都沒(méi)有想到，走出去，成就了盛瑞傳動(dòng)今天的傳奇——10年投入10個(gè)億，成功研制出國(guó)內(nèi)首款8擋自動(dòng)變速器，獲得國(guó)家科技進(jìn)步一等獎(jiǎng)。濰柴完成了13家零部件和輔業(yè)單位改制退出。多方位吸納社會(huì)資金，打破單一國(guó)有資本構(gòu)成觀念和格局，建立科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制，此其時(shí)也!
2002年，濰柴在行業(yè)內(nèi)率先通過(guò)混改成立濰柴動(dòng)力，國(guó)有股比例降到40%，不再一股獨(dú)大，引入境內(nèi)外戰(zhàn)略合作伙伴和行業(yè)主導(dǎo)客戶等多元化戰(zhàn)略股東持股53%，核心人員通過(guò)股權(quán)激勵(lì)持股7%，多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)由此建立。2004年，濰柴動(dòng)力在香港上市，一步打通資本國(guó)際化道路。“‘三三制’改革，是濰柴對(duì)國(guó)企改革的最大貢獻(xiàn)，是濰柴心無(wú)旁騖攻主業(yè)的起點(diǎn)。”譚旭光如此評(píng)價(jià)。砸掉“三鐵”，內(nèi)部建立競(jìng)爭(zhēng)性的體制機(jī)制，老國(guó)企的氣質(zhì)開(kāi)始發(fā)生變化，市場(chǎng)導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向的機(jī)制進(jìn)一步確立。這種觀念也是“砸出來(lái)”的。
1998年的一天，濰柴班組長(zhǎng)以上領(lǐng)導(dǎo)干部齊聚在一個(gè)倉(cāng)庫(kù)前，眼前堆放著如山的零部件和整機(jī)。譚旭光掄起鐵錘，狠狠砸向這些不合格產(chǎn)品：“今天我要求大家親手砸毀這些機(jī)器!從現(xiàn)在起，取消廢品倉(cāng)庫(kù)!以后誰(shuí)砸了企業(yè)的市場(chǎng)，企業(yè)就砸誰(shuí)的飯碗!”“一臺(tái)七八萬(wàn)，真心疼啊。”時(shí)任濰柴615廠副廠長(zhǎng)的魯文武揮起錘頭，淚水嘩地流下來(lái)。2006年，為更好地接軌市場(chǎng)，滿足客戶需求，濰柴從銷售、技術(shù)兩個(gè)部門各抽調(diào)一部分員工，成立新部門——應(yīng)用工程部，專門負(fù)責(zé)按市場(chǎng)戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)產(chǎn)品、適應(yīng)客戶。
“現(xiàn)在，客戶對(duì)濰柴發(fā)動(dòng)機(jī)的要求，普通改動(dòng)7天就能設(shè)計(jì)好，特別著急的，在不需要新部件、不涉及大的結(jié)構(gòu)性調(diào)整的情況下連夜就能趕出來(lái)。”濰柴動(dòng)力股份有限公司執(zhí)行CEO張泉說(shuō)。2015年濰柴集團(tuán)供應(yīng)商大會(huì)上，譚旭光進(jìn)一步總結(jié)：對(duì)客戶的理解程度，以及轉(zhuǎn)化為用產(chǎn)品和服務(wù)滿足客戶需求的能力，就是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。不注重客戶需求，山東一些國(guó)有企業(yè)有過(guò)慘痛教訓(xùn)。
本世紀(jì)初期，以秦池為代表的一些山東白酒企業(yè)曾經(jīng)輝煌一時(shí)，卻由于不重視質(zhì)量和品牌建設(shè)，特別是無(wú)視消費(fèi)者的體驗(yàn)和感受，最終被市場(chǎng)淘汰，對(duì)省內(nèi)整個(gè)行業(yè)都造成了沖擊。“客戶滿意是我們的宗旨”。市場(chǎng)基因卻注入濰柴血脈，化為濰柴人的核心價(jià)值觀。從嚴(yán)重的“國(guó)企病”，到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的“弄潮兒”，濰柴的變化靠什么?“改革，是對(duì)觀念的大撞擊、利益的大調(diào)整。”譚旭光的答案是，改革不是等來(lái)的，是“硬碰硬”砸出來(lái)的，是迎著矛盾上干出來(lái)的。
專注主業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
國(guó)內(nèi)并購(gòu)，打造出全球重卡市場(chǎng)唯一一條“黃金產(chǎn)業(yè)鏈”;整合國(guó)際資源，盯住一流名企，與國(guó)際資本大鱷近身肉搏。核心競(jìng)爭(zhēng)力是在國(guó)內(nèi)、國(guó)際兩個(gè)市場(chǎng)上搏擊出來(lái)的
6月19日，橢圓形的濰柴總部辦公樓內(nèi)，譚旭光向記者展示了一張濰柴發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)“同心圓”：不同的圓環(huán)標(biāo)注出不同年份不同產(chǎn)品的銷量占比，2005年的產(chǎn)品僅有3類，占比最多的達(dá)90%;“同心圓”最外圍是2018年，產(chǎn)品有9類，占比最多的僅為27%。熟悉濰柴的人會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)規(guī)律：每當(dāng)經(jīng)濟(jì)衰退，濰柴的下降往往是最緩慢的;而每當(dāng)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，濰柴的增長(zhǎng)又往往是最強(qiáng)勁的。這張“同心圓”，濃縮濰柴向全系列、全領(lǐng)域發(fā)動(dòng)機(jī)轉(zhuǎn)型的成果，闡釋了規(guī)律背后的原因。“無(wú)論行業(yè)如何跌宕起伏，無(wú)論國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)如何變幻，我們專注主業(yè)，加速產(chǎn)品、市場(chǎng)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略調(diào)整，打造核心競(jìng)爭(zhēng)力。”譚旭光說(shuō)，專注的過(guò)程，是與國(guó)內(nèi)、國(guó)際兩個(gè)市場(chǎng)斗爭(zhēng)的過(guò)程。船用中速機(jī)市場(chǎng)萎縮，高速機(jī)產(chǎn)品主要配套重卡，業(yè)績(jī)周期性波動(dòng)非常明顯。新班子上任不久就發(fā)現(xiàn)，濰柴的發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)過(guò)于單一。隨著國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)新一輪高速增長(zhǎng)期到來(lái)，公共基礎(chǔ)設(shè)施投入加大，房地產(chǎn)走向市場(chǎng)化。
1998年后，工程機(jī)械需求猛增。濰柴決定，憑借斯太爾發(fā)動(dòng)機(jī)動(dòng)力優(yōu)勢(shì)，跨界殺入工程機(jī)械市場(chǎng)。但工程機(jī)械市場(chǎng)被上海一家柴油機(jī)廠幾乎壟斷，誰(shuí)都不肯輕易更換核心部件的供應(yīng)商。市場(chǎng)久攻不下，戰(zhàn)場(chǎng)屢屢受挫。怎么辦?孫承平給我們講了一個(gè)譚旭光“帶傷奇襲柳工”的故事。這是國(guó)內(nèi)工程機(jī)械大客戶。
1999年10月19日，譚旭光上任后的第二個(gè)廠慶前夜，他從北京趕回濰柴的路上出了車禍，斷了4根肋骨。25天后，傷口尚未痊愈，譚旭光就出現(xiàn)在時(shí)任柳工廠長(zhǎng)的王曉華面前。“小譚，我知道你要說(shuō)什么。就沖你現(xiàn)在這種情況還能跑到我這里來(lái)，明年我們一定配你的發(fā)動(dòng)機(jī)。”王曉華被感動(dòng)了。從配套柳工的500臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)開(kāi)始，濰柴逐個(gè)突破、全面開(kāi)花，主要工程機(jī)械市場(chǎng)占有率超過(guò)70%。
正當(dāng)濰柴在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)攻城略地時(shí)，卻又被“及時(shí)”潑了一盆冷水。1000萬(wàn)元，換來(lái)一句“危言聳聽(tīng)”的話，讓濰柴警醒起來(lái)。2004年，濰柴動(dòng)力上市后，譚旭光請(qǐng)來(lái)世界四大戰(zhàn)略咨詢公司之一的羅蘭·貝格為公司“體檢”。“如果固守現(xiàn)有柴油機(jī)，不進(jìn)行產(chǎn)業(yè)延伸，不出5年，濰柴就會(huì)重新陷入市場(chǎng)困境。”濰柴高管們心頭一顫。咨詢公司的話有充足依據(jù)。
縱觀全球，卡車廠在發(fā)展壯大后，都會(huì)自建發(fā)動(dòng)機(jī)廠，獨(dú)立發(fā)動(dòng)機(jī)制造商的生存空間將越來(lái)越小。出路何在?一年后，正在苦苦思索的濰柴人迎來(lái)良機(jī)——資本大鱷“德隆系”崩盤，其控制的湘火炬資產(chǎn)出售，包含研制整車的陜重汽、生產(chǎn)變速器的法士特、制造車橋的漢德。拿下湘火炬，濰柴就能向動(dòng)力總成延伸，掌握重型汽車核心技術(shù)。“一定要拿下!”現(xiàn)在回憶，濰柴集團(tuán)黨委書(shū)記徐宏仍覺(jué)得驚心動(dòng)魄。按照競(jìng)拍規(guī)則，濰柴短時(shí)間內(nèi)兌現(xiàn)不出數(shù)億元資金。關(guān)鍵時(shí)刻，時(shí)任濰坊市市長(zhǎng)張新起深夜坐在辦公室指揮調(diào)度，協(xié)調(diào)銀行和濰坊其它國(guó)有企業(yè)，“一夜之間”幫濰柴籌集了10個(gè)億。為了不讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手猜到底牌，濰柴最初的注冊(cè)資本只有500萬(wàn)元。直到競(jìng)標(biāo)前5天，濰柴動(dòng)力才分批注入了9.88億元，第3天又增資到16.38億元。
競(jìng)標(biāo)前一天，譚旭光刻意分派兩隊(duì)人馬各攜一份蓋有公章的標(biāo)書(shū)，一隊(duì)從青島起飛，一隊(duì)從濟(jì)南起飛，同一天飛往長(zhǎng)沙。“哪怕航班延誤、取消，甚至飛機(jī)從天上掉下來(lái)，也必須保證第二天的投標(biāo)。”競(jìng)標(biāo)開(kāi)始，主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出8.2億元，濰柴一把拍上了10個(gè)多億。人們驚呼：天價(jià)!“現(xiàn)在看，太值了!”徐宏說(shuō)，湘火炬給濰柴帶來(lái)了幾十倍乃至上百倍的價(jià)值。更關(guān)鍵的是，濰柴由此構(gòu)建起“發(fā)動(dòng)機(jī)+變速器+車橋”的動(dòng)力總成系統(tǒng)，形成了全球重卡市場(chǎng)唯一一條“黃金產(chǎn)業(yè)鏈”，憑此支撐中國(guó)自主品牌商用車占據(jù)國(guó)內(nèi)99%的市場(chǎng)份額，成功阻擊了外資巨頭進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的步伐。
與很多企業(yè)不同，從那時(shí)起，濰柴每隔兩三年，都不惜重金聘請(qǐng)國(guó)際知名咨詢機(jī)構(gòu)對(duì)公司進(jìn)行評(píng)價(jià)，檢視自身不足，讓高管團(tuán)隊(duì)有戰(zhàn)略家的眼光。“國(guó)際上一流的咨詢公司，都為濰柴服務(wù)過(guò)。”譚旭光說(shuō)。
2019年1月8日，北京人民大會(huì)堂。譚旭光從國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人手中接過(guò)國(guó)家科技進(jìn)步一等獎(jiǎng)證書(shū)。獎(jiǎng)項(xiàng)的關(guān)鍵詞是：重型商用車動(dòng)力總成關(guān)鍵技術(shù)及應(yīng)用項(xiàng)目。用歷史長(zhǎng)鏡頭打量，才能清晰地理解譚旭光當(dāng)年的“瘋狂”與夢(mèng)想。“我省工業(yè)基礎(chǔ)好，誕生過(guò)小鴨、輕騎、華光等眾多國(guó)有企業(yè)和知名品牌，但為什么漸漸衰落?因?yàn)檫@些企業(yè)缺乏危機(jī)感和開(kāi)拓精神，守成思想嚴(yán)重，認(rèn)為做好原來(lái)單一的產(chǎn)品、守著山東市場(chǎng)就足夠了。”山東省宏觀經(jīng)濟(jì)研究院經(jīng)濟(jì)研究所所長(zhǎng)高福一說(shuō)。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上執(zhí)牛耳，濰柴仍不滿足。道理也簡(jiǎn)單：如果不主動(dòng)與世界科技接軌，在全球開(kāi)放中尋求合作提升的機(jī)會(huì)，遲早要被全球市場(chǎng)浪潮拍死在岸上。
2008年，一場(chǎng)突如其來(lái)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)席卷全球，重創(chuàng)了歐美經(jīng)濟(jì)。這對(duì)于積累大量資金的濰柴來(lái)說(shuō)，是抄底并購(gòu)的契機(jī)。此時(shí)，一家具有百年多歷史的船用發(fā)動(dòng)機(jī)設(shè)計(jì)和制造企業(yè)——法國(guó)博杜安公司，進(jìn)入了濰柴視野。鼎盛時(shí)期，法國(guó)軍方車輛和快艇，甚至戴高樂(lè)航母均采購(gòu)其產(chǎn)品。經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，博杜安訂單暴跌、連年虧損。濰柴動(dòng)力副總裁任冰冰說(shuō)，濰柴果斷出手，用299萬(wàn)歐元買下博杜安，有了第一個(gè)海外工廠，以此開(kāi)始“試水”國(guó)際化?？鐕?guó)并購(gòu)，要與國(guó)際資本大鱷博弈。
一直以來(lái)，全球高端液壓技術(shù)被德國(guó)博世、日本川崎和德國(guó)林德等少數(shù)企業(yè)壟斷。中國(guó)企業(yè)生產(chǎn)的高端泵車、裝載機(jī)、叉車、挖掘機(jī)等液壓系統(tǒng)完全依賴進(jìn)口。對(duì)德國(guó)凱傲集團(tuán)和林德液壓的重組，投資最大、難度最大。來(lái)自中國(guó)三線城市的濰柴，與全球頂級(jí)的兩大投行狹路相逢，一家是被稱為“金融海嘯背后操縱者”的高盛集團(tuán)，另一家則是“杠桿收購(gòu)天王”KKR集團(tuán)。兩大投行買下林德液壓叉車業(yè)務(wù)后，又收購(gòu)了其他叉車廠，組建起德國(guó)凱傲集團(tuán)，謀求上市、高價(jià)變現(xiàn)退出。但受經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊，凱傲集團(tuán)負(fù)債率居高不下，兩個(gè)財(cái)務(wù)投資者被深度套牢。
2012年8月10日下午，意大利米蘭王子酒店。雙方拉鋸戰(zhàn)已持續(xù)了十多天，聽(tīng)完濰柴代表的一段辯論后，高盛歐洲區(qū)主席有些不耐煩了，沖著對(duì)面罵了一句：“Bullshit!”當(dāng)翻譯將這句話如實(shí)轉(zhuǎn)告后，譚旭光噌地一下站起身來(lái)，把手里拿著的一摞文件猛地向桌上一砸。“啪”，文件先是摔到桌子，又連同水杯濺落了一地。“不談了!”譚旭光說(shuō)罷，轉(zhuǎn)身就走……打歸打，談還是要談。
高盛和KKR出售林德液壓，就是為了降低負(fù)債率，實(shí)現(xiàn)上市、退出。如能幫他們解決這一難題，重組就會(huì)柳暗花明。譚旭光思考了一夜，琢磨出一個(gè)“70%加25%加1”的方案：收購(gòu)林德液壓70%的股權(quán)，增資入股凱傲集團(tuán)25%的股權(quán)，凱傲集團(tuán)在亞太地區(qū)的業(yè)務(wù)，濰柴動(dòng)力具有主導(dǎo)權(quán)。“這一方案不僅能使林德液壓資產(chǎn)變現(xiàn)，還能以現(xiàn)金形式向凱傲集團(tuán)注資，使后者重獲上市的可能。這為KKR和高盛全身而退打開(kāi)了一道方便之門，也為濰柴動(dòng)力日后增持留出了空間。”濰柴動(dòng)力資本運(yùn)營(yíng)部部長(zhǎng)郝慶貴評(píng)價(jià)。智慧的博弈，雙贏的結(jié)局。談判成功!
2012年，濰柴戰(zhàn)略重組全球第二大叉車公司德國(guó)凱傲集團(tuán)，并購(gòu)凱傲旗下林德液壓，打造了“濰柴發(fā)動(dòng)機(jī)+林德液壓”的液壓動(dòng)力總成，打破了我國(guó)高端液壓件長(zhǎng)期被國(guó)外壟斷的局面。曾是國(guó)際化“初學(xué)者”的濰柴，大步流星走出去，在開(kāi)放合作中“長(zhǎng)袖善舞”——2016年，推動(dòng)凱傲收購(gòu)美國(guó)德馬泰克公司，打造全球領(lǐng)先的智能物流產(chǎn)業(yè)鏈;2017年，投資美國(guó)可替代燃料動(dòng)力提供商PSI公司，打通濰柴發(fā)動(dòng)機(jī)全面進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)的通道.
2018年，投資全球領(lǐng)先的固態(tài)氧化物燃料電池公司英國(guó)錫里斯動(dòng)力、氫燃料電池公司加拿大巴拉德動(dòng)力，與加拿大西港燃料系統(tǒng)公司達(dá)成HPDI天然氣發(fā)動(dòng)機(jī)戰(zhàn)略合作，全面掌控商用車新能源三大核心技術(shù)。到世界經(jīng)濟(jì)大海中遨游，整合全球資源為我所用，濰柴全面掌握商用車、工程機(jī)械、農(nóng)業(yè)裝備三大動(dòng)力總成核心技術(shù)，從單一發(fā)動(dòng)機(jī)企業(yè)，發(fā)展為業(yè)務(wù)覆蓋動(dòng)力總成、汽車、工程機(jī)械、智能物流、豪華游艇、金融與服務(wù)等6大板塊的相關(guān)多元化集團(tuán)，站在了全球產(chǎn)業(yè)鏈的高端。
突破“卡脖子”技術(shù)
以近10倍的年薪引進(jìn)高技術(shù)人才;一臺(tái)藍(lán)擎“中國(guó)心”的背后，是2億元的研發(fā)投入。核心技術(shù)是在矢志不渝、包容失敗、全員參與的氛圍中一點(diǎn)點(diǎn)磨礪出來(lái)的
譚旭光永遠(yuǎn)忘不了15年前的尷尬情形：濰柴沒(méi)有一款完全自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)品，他到歐洲一家世界頂級(jí)發(fā)動(dòng)機(jī)公司參觀，對(duì)方提前規(guī)劃好參觀路線，把關(guān)鍵地方蓋住。15年后，濰柴通過(guò)自主研發(fā)打造了中高速發(fā)動(dòng)機(jī)并舉、傳統(tǒng)能源與新能源并重的全系列產(chǎn)品平臺(tái)，發(fā)動(dòng)機(jī)排量涵蓋2升到579升，功率覆蓋18kW至10000kW，成為全球產(chǎn)品線最全的少數(shù)幾家企業(yè)之一。歐洲的那家頂級(jí)發(fā)動(dòng)機(jī)公司，現(xiàn)在全部對(duì)譚旭光開(kāi)放，主動(dòng)邀請(qǐng)他到核心產(chǎn)品區(qū)參觀。
本世紀(jì)初，濰柴技術(shù)人員流失嚴(yán)重，技術(shù)中心的人才一度幾乎被抽空。“濰坊一家農(nóng)機(jī)公司，就在濰柴門口，打出了一個(gè)挖人的牌子。”回憶當(dāng)時(shí)情景，濰柴動(dòng)力副總裁佟德輝不勝唏噓。沒(méi)有人才，就沒(méi)有研發(fā)能力。怎么辦?“借雞生蛋”!2002年春天，譚旭光開(kāi)始在歐美到處出差，為濰柴尋找一個(gè)未來(lái)：國(guó)家準(zhǔn)備開(kāi)始在汽車發(fā)動(dòng)機(jī)上推行國(guó)Ⅲ環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)，意味著汽車發(fā)動(dòng)機(jī)必須采用電控系統(tǒng)。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)所有企業(yè)和研發(fā)機(jī)構(gòu)都尚不具備開(kāi)發(fā)能力，濰柴如果能借助國(guó)外獨(dú)立的設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)完成這一產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，將一舉實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的全面領(lǐng)先。
2003年8月，濰柴投資1億多元與奧地利AVL公司，聯(lián)合建立“濰柴-AVL歐洲研發(fā)中心”，共同研發(fā)符合歐Ⅲ標(biāo)準(zhǔn)的電控發(fā)動(dòng)機(jī)。合同文本中，有兩項(xiàng)“特殊”條款展現(xiàn)了濰柴人的智慧和遠(yuǎn)見(jiàn)。一條是開(kāi)發(fā)技術(shù)的排他性，這意味著聯(lián)合開(kāi)發(fā)的技術(shù)全球獨(dú)有。還有一條，濰柴技術(shù)人員全程參與研發(fā)過(guò)程。“沒(méi)有任何合作公司提出過(guò)這樣的要求。”AVL斷然拒絕。“如果不讓濰柴技術(shù)人員參與，立即終止合同。”譚旭光語(yǔ)氣堅(jiān)定。他明白，AVL迫切需要開(kāi)拓中國(guó)內(nèi)燃機(jī)設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，濰柴是他們最好的選擇。
經(jīng)過(guò)多輪博弈，AVL同意了濰柴的要求。當(dāng)一支“拼湊”起來(lái)的30人團(tuán)隊(duì)從AVL陸續(xù)“學(xué)成歸來(lái)”，譚旭光喜出望外，因?yàn)樗溃瑸H柴已經(jīng)“借力”培養(yǎng)出了一支具備獨(dú)立研發(fā)能力的科技隊(duì)伍。隨著企業(yè)快速發(fā)展，僅靠自有研發(fā)人員，遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)所需，更不能跟上世界領(lǐng)先技術(shù)的前進(jìn)腳步，引進(jìn)高端人才勢(shì)在必行。譚旭光引進(jìn)第一個(gè)海外人才，就引起了一場(chǎng)風(fēng)波。
2005年，濰柴聘請(qǐng)有豐富國(guó)際大公司工作經(jīng)驗(yàn)的林知伸回國(guó)，擔(dān)任濰柴動(dòng)力技術(shù)總監(jiān)，開(kāi)出的年薪是：18萬(wàn)美金。當(dāng)時(shí)，濰柴同等級(jí)別的高管，年收入也不過(guò)十幾萬(wàn)人民幣。“我們要求同工同酬。”一名總設(shè)計(jì)師不干了，來(lái)找譚旭光評(píng)理。譚旭光聽(tīng)完后，淡淡地說(shuō)了一句：那你別干了。時(shí)間說(shuō)明一切。林知伸給濰柴帶來(lái)非常清晰的產(chǎn)品規(guī)劃圖譜、正向研發(fā)的理念以及科學(xué)規(guī)范的研發(fā)流程，帶動(dòng)了本土人才的進(jìn)步。正向研發(fā)就是“從0到1”，而逆向研發(fā)只是在別人已有的基礎(chǔ)上改進(jìn)、優(yōu)化，很難走到科技前沿。所有人都服氣了。“這就是鲇魚(yú)效應(yīng)。”譚旭光說(shuō)。
近年來(lái)，濰柴共引進(jìn)海內(nèi)外高端人才300多人，其中泰山學(xué)者及泰山產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍人才18人。“每一位高端人才都是譚旭光親自面談，他們?nèi)魏我晃坏墓べY待遇都要比公司高管高。”濰柴動(dòng)力運(yùn)營(yíng)管理部部長(zhǎng)姜寧濤說(shuō)。打造世界一流的科技創(chuàng)新能力，濰柴創(chuàng)新引才方式。從美國(guó)的芝加哥、底特律、硅谷，到歐洲的亞琛，再到亞洲的東京，濰柴在全球多地設(shè)立了研發(fā)中心，組建起5000多人的研發(fā)隊(duì)伍。研發(fā)中心無(wú)總部概念，哪里有人才，就在哪里建。濰柴對(duì)人才不求所有，但求為我所用。創(chuàng)新，需要大投入。濰柴動(dòng)力副總裁佟德輝講述了“藍(lán)擎開(kāi)發(fā)”的故事。
2005年3月，中國(guó)第一臺(tái)具有完全自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)、達(dá)到歐Ⅲ排放的12升高速大功率發(fā)動(dòng)機(jī)——“藍(lán)擎”動(dòng)力在濰柴誕生，終結(jié)了“外國(guó)心”驅(qū)動(dòng)中國(guó)車的歷史。同時(shí)也意味著，濰柴具備了自主研發(fā)能力。“‘藍(lán)擎’的研發(fā)前后共花費(fèi)2個(gè)億，這在當(dāng)時(shí)絕對(duì)是一個(gè)天文數(shù)字。”“敢于想別人不敢想的事，干別人沒(méi)干過(guò)的事。”譚旭光語(yǔ)氣堅(jiān)定，“當(dāng)一個(gè)企業(yè)擁有別人拿不走、學(xué)不會(huì)的技術(shù)時(shí)，才是真正邁向高端。”
2017年濰柴科技創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)大會(huì)，濰柴拿出一個(gè)億。濰柴科技政策研究室副主任任沖沖說(shuō)，今年的科技創(chuàng)新大會(huì)正在籌備中，獎(jiǎng)項(xiàng)設(shè)置對(duì)標(biāo)國(guó)家科技獎(jiǎng)勵(lì)大會(huì)，多數(shù)獎(jiǎng)項(xiàng)獎(jiǎng)金高于國(guó)家的獎(jiǎng)勵(lì)。“不僅獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)用技術(shù)，還要獎(jiǎng)勵(lì)基礎(chǔ)研究。”任沖沖認(rèn)為，濰柴正在形成“自主創(chuàng)新+開(kāi)放創(chuàng)新+工匠創(chuàng)新+基礎(chǔ)研究創(chuàng)新”四位一體的新創(chuàng)新體系。多年來(lái)，濰柴立足高端，僅發(fā)動(dòng)機(jī)板塊的研發(fā)投入就超過(guò)了150億元，科技專利達(dá)到3000項(xiàng)，研發(fā)經(jīng)費(fèi)占其間費(fèi)用的比重達(dá)到42%。突破核心技術(shù)，需要大投入，更考驗(yàn)魄力、定力。在濰柴，有一個(gè)“以99%的反對(duì)獲得了100%通過(guò)”的故事。
2009年并購(gòu)博杜安的論證會(huì)上，高管團(tuán)隊(duì)11個(gè)人中有9個(gè)投了反對(duì)票。一直打架的技術(shù)和銷售部門竟破天荒地聯(lián)手撰寫分析報(bào)告，認(rèn)為博杜安產(chǎn)品老舊，反對(duì)收購(gòu)。當(dāng)著眾高管的面，譚旭光問(wèn)濰柴總設(shè)計(jì)師張紀(jì)元：“濰柴自己開(kāi)發(fā)一款全新的16升發(fā)動(dòng)機(jī)需要幾年?”張回答：“至少需要5年。”譚旭光跟大家說(shuō)，大缸徑高速發(fā)動(dòng)機(jī)是濰柴的技術(shù)空白。就算自己研發(fā)成功了，導(dǎo)入市場(chǎng)也得10年，研發(fā)費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于收購(gòu)博杜安的費(fèi)用。經(jīng)過(guò)激烈討論，收購(gòu)博杜安的提議最終全票通過(guò)。這次討論也理清了思路，形成了濰柴海外并購(gòu)的準(zhǔn)則：聚焦“企業(yè)急需、技術(shù)瓶頸、行業(yè)高端”。資本運(yùn)作只是手段，掌握核心技術(shù)、做強(qiáng)主業(yè)才是目的。
國(guó)際化并購(gòu)過(guò)程中，濰柴風(fēng)吹浪打不動(dòng)搖，演繹著特有的堅(jiān)守與擴(kuò)張的辯證關(guān)系：每擴(kuò)張一次，技術(shù)、產(chǎn)品都延伸一次;每并購(gòu)一次，雙方的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)都相互補(bǔ)充、提升一次。突破核心技術(shù)，要懂得寬容失敗。濰柴動(dòng)力總裁助理、新科技研究院院長(zhǎng)陳文淼說(shuō)，他們開(kāi)發(fā)全新的一款產(chǎn)品時(shí)，可靠性實(shí)驗(yàn)出現(xiàn)問(wèn)題，下臺(tái)架時(shí)進(jìn)行了大修，修正錯(cuò)誤折騰了大半年，花費(fèi)不菲。但這是從沒(méi)涉足的領(lǐng)域，失敗了太正常了。突破核心技術(shù)，要爆發(fā)出全員主動(dòng)參與創(chuàng)新的活力。在濰柴的車間里，一個(gè)個(gè)以員工名字命名的設(shè)備單元成為企業(yè)一道道風(fēng)景。2018年，全集團(tuán)職工提出的合理化建議達(dá)到10萬(wàn)項(xiàng);在濰柴，首席工程師、首席設(shè)計(jì)師、項(xiàng)目工程師成為人人眼熱的崗位;在濰柴，收入最高的是有貢獻(xiàn)的科技人員，辦公條件最好的是研發(fā)大樓。
“不爭(zhēng)第一，就是在混”
打造價(jià)值觀一致、戰(zhàn)無(wú)不勝的鋼鐵團(tuán)隊(duì)、虎狼之師。濰柴人的信念是在居安思危、不斷否定自我、超越自我中奮爭(zhēng)出來(lái)的
2002年，濰柴提出要將發(fā)動(dòng)機(jī)做成中國(guó)的“英特爾芯”;2007年首次提出要進(jìn)入世界500強(qiáng);2013年，濰柴集團(tuán)收入跨越千億元;2017年跨越兩千億元，提出要打造受人尊敬的國(guó)際化強(qiáng)企。“因?yàn)椴粩?lsquo;造夢(mèng)、追夢(mèng)、圓夢(mèng)’，我們已經(jīng)描繪不出濰柴成功是一種什么模樣。”濰柴動(dòng)力副總裁任冰冰說(shuō)。2018年9月1日，就任中國(guó)重汽集團(tuán)黨委書(shū)記、董事長(zhǎng)后，譚旭光在重汽集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)干部大會(huì)上的一席話，引起強(qiáng)烈反響：“濰柴的高管從來(lái)沒(méi)有星期天，濰柴所有的公司級(jí)會(huì)議，一律晚上開(kāi)。”夢(mèng)想與激情來(lái)自于團(tuán)隊(duì)，來(lái)自于價(jià)值觀高度一致、戰(zhàn)無(wú)不勝的鋼鐵團(tuán)隊(duì)、虎狼之師。“濰柴團(tuán)隊(duì)建設(shè)的源頭是‘約法三章’。這是立企之本、立企之魂。”濰柴集團(tuán)工會(huì)主席魯文武，1998年時(shí)任濰柴615廠副廠長(zhǎng)，回想譚旭光的就職演說(shuō)，仍感震撼。
1998年6月27日，濰柴管理干部班組長(zhǎng)千人大會(huì)在酷暑中召開(kāi)。面對(duì)大家失落、懷疑的目光，第一次以廠長(zhǎng)身份出現(xiàn)在眾人面前的譚旭光，提出了濰柴人人皆知的“約法三章”：“堅(jiān)持原則，敢抓敢管，不做老好人，不當(dāng)太平官;撲下身子，真抓實(shí)干，為企業(yè)干實(shí)事，為職工辦好事;以身作則，清正廉潔，要求職工做到的，我們首先做到，不允許職工做的，我們堅(jiān)決不做。”講話只有半小時(shí)，長(zhǎng)期處于困境、近乎絕望的職工爆發(fā)出12次雷鳴般的掌聲。這番話為何擊中了職工的內(nèi)心?“濰柴走向破產(chǎn)邊緣固然有市場(chǎng)原因，但歸根到底是領(lǐng)導(dǎo)干部隊(duì)伍等靠要、萎靡不作為。企業(yè)要徹底走出困境，必須首先從領(lǐng)導(dǎo)干部作風(fēng)抓起。”魯文武如此解釋。“現(xiàn)代管理學(xué)之父”德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，企業(yè)只有一項(xiàng)真正的資源，就是人，管理企業(yè)就是管理人心。
說(shuō)到做到!譚旭光上任前，濰柴人用水、用電都是企業(yè)付費(fèi)，為減輕企業(yè)負(fù)擔(dān)，他先從父母家“開(kāi)刀”;有一位領(lǐng)導(dǎo)干部當(dāng)時(shí)拒不執(zhí)行改革決策，此人與譚旭光父親私交甚好，但仍然被辭退……集團(tuán)營(yíng)業(yè)收入突破1000億元，一些干部出現(xiàn)驕傲自滿的情緒，譚旭光適時(shí)提出領(lǐng)導(dǎo)干部“八不用”：不敢暴露問(wèn)題的干部不能用;不愿承擔(dān)責(zé)任的干部不能用;不善溝通協(xié)作的干部不能用;不會(huì)帶好隊(duì)伍的干部不能用;不求學(xué)習(xí)提升的干部不能用;不想主動(dòng)創(chuàng)新的干部不能用;不讓客戶滿意的干部不能用;不知心存感恩的干部不能用。
2015年國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)下行壓力大，譚旭光提出了新常態(tài)下領(lǐng)導(dǎo)干部“四個(gè)永葆”：永葆危機(jī)意識(shí)，不斷否定自我;永葆創(chuàng)業(yè)激情，樹(shù)立高昂斗志;永葆改革銳氣，敢于撞擊矛盾;永葆務(wù)實(shí)作風(fēng)，堅(jiān)決執(zhí)行到位。“約法三章”“六項(xiàng)準(zhǔn)則”“五做五不做”……在濰柴發(fā)展的不同時(shí)期，譚旭光都會(huì)提出新要求，始終約束、激勵(lì)、凝聚著每一個(gè)黨員干部。濰柴的管理團(tuán)隊(duì)干過(guò)一個(gè)“重新分配股份”的“傻事”。
最初，24名高管入股濰柴動(dòng)力，上市后手中股票一路飆升，個(gè)個(gè)都成了千萬(wàn)富翁。但沒(méi)有股權(quán)的集團(tuán)干部卻產(chǎn)生了極大的心理失衡。為了讓更多高管分享企業(yè)發(fā)展紅利，在譚旭光提議帶頭下，濰柴動(dòng)力24名高管自愿拿出了個(gè)人部分股份，進(jìn)行重新分配，最終使59名管理團(tuán)隊(duì)成員擁有了股份，凝聚了全體管理團(tuán)隊(duì)的人心。因?yàn)闃I(yè)績(jī)飄紅，國(guó)內(nèi)一家民營(yíng)企業(yè)為核心高管團(tuán)隊(duì)每人配備了一輛價(jià)值幾百萬(wàn)的高級(jí)轎車。濰柴也有人向譚旭光提出了類似建議，譚旭光板著臉?lè)磫?wèn)：我給大家一人配一架飛機(jī)吧?“在濰柴，信念比金錢重要。”譚旭光敲擊著桌子高聲說(shuō)。對(duì)于高度市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)來(lái)說(shuō)，一次危機(jī)、一次顛覆可能就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)滅頂之災(zāi)。濰柴與“小富即滿”、不思進(jìn)取斗爭(zhēng)，永葆危機(jī)意識(shí)給人啟迪。在不少員工眼里，濰柴2018年的大事喜事不斷：榮獲國(guó)家科技進(jìn)步一等獎(jiǎng)。
濰柴WOS質(zhì)量管理模式榮獲第三屆中國(guó)質(zhì)量獎(jiǎng);濰柴馬茲發(fā)動(dòng)機(jī)工廠在白俄羅斯投產(chǎn)運(yùn)行……然而，2019年農(nóng)歷正月初三，譚旭光一個(gè)內(nèi)部講話“劈頭蓋臉”，題目是《濰柴集團(tuán)將面臨新的更大風(fēng)險(xiǎn)》。每一個(gè)經(jīng)濟(jì)循環(huán)期，濰柴發(fā)展到階段頂峰時(shí)，譚旭光總會(huì)給大家澆一盆冷水——2007年，全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)一片大好，譚旭光卻在濰柴領(lǐng)導(dǎo)干部大會(huì)上提出，全球經(jīng)濟(jì)新一輪的衰退周期已經(jīng)到來(lái)。2013年，面對(duì)濰柴發(fā)動(dòng)機(jī)一枝獨(dú)秀的態(tài)勢(shì)，譚旭光卻說(shuō)，濰柴正在面臨國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的圍剿，“‘狼’真的來(lái)了”。
2017年濰柴營(yíng)銷技術(shù)年會(huì)，圍繞如何邁向高端、挑戰(zhàn)全球一流，譚旭光向?yàn)H柴人說(shuō)：不改變就滅亡。不斷與自己斗爭(zhēng)，超越自我，淬煉了濰柴的特色文化。“干就負(fù)責(zé)、做就到位”的執(zhí)行文化，“一天當(dāng)兩天半用”的效率文化，“不爭(zhēng)第一，就是在混”的激情文化，成為在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中勝出的最強(qiáng)大武器。譚旭光的“拼命”被人們熟知：一年“狂飛”40萬(wàn)公里，在國(guó)外120天，與家人吃飯不足10次，有時(shí)開(kāi)會(huì)從早上8點(diǎn)半持續(xù)到深夜12點(diǎn)。濰柴一號(hào)工廠，2004年時(shí)每190秒下線一臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)，如今提速到了90秒。一號(hào)工廠廠長(zhǎng)馮建新說(shuō)，工廠最初年設(shè)計(jì)產(chǎn)能是10萬(wàn)臺(tái)，但隨著市場(chǎng)需求擴(kuò)大，工人們一邊生產(chǎn)，一邊改造設(shè)備，最多的一年生產(chǎn)了24萬(wàn)臺(tái)。
濰柴裝備技術(shù)服務(wù)公司曾接過(guò)一個(gè)生產(chǎn)缸蓋的緊急任務(wù)，而當(dāng)時(shí)沒(méi)有專用設(shè)備。幾名外國(guó)專家認(rèn)為這“不可能”。但濰柴人沒(méi)有推諉，自己設(shè)計(jì)制作專用工裝，僅用7天就搭建起臨時(shí)生產(chǎn)線產(chǎn)出了合格缸蓋，并穩(wěn)定達(dá)到60臺(tái)的日產(chǎn)量，把不可能的任務(wù)變成了現(xiàn)實(shí)。老外目瞪口呆。濰柴發(fā)動(dòng)機(jī)研究院晚上總是燈火通明。有科技人員在墻上張貼了這樣的標(biāo)語(yǔ)：“把自己逼瘋、把對(duì)手逼死、讓客戶爽”。“譚總是永不滿足的人。跟著他干了14年，真是累啊。壓力大時(shí)，我就開(kāi)車到野地里‘嗷嗷’喊上幾嗓子，宣泄一下。”孫承平退休7年了，向記者談起往事已是云淡風(fēng)輕，但當(dāng)時(shí)每天的工作，都是風(fēng)急雨驟。超越自我，需要嚴(yán)格的管理制度。
濰柴集團(tuán)黨委組織部部長(zhǎng)袁在新說(shuō)，每年，濰柴對(duì)干部隊(duì)伍考評(píng)量化為卓越、優(yōu)秀、稱職、基本稱職和崗位不適應(yīng)五個(gè)等級(jí)，考評(píng)結(jié)果與年薪掛鉤。干部連續(xù)三年獲評(píng)優(yōu)秀等級(jí)以上，直接提拔;三年內(nèi)兩次被評(píng)崗位不適應(yīng)等級(jí)，直接降職。濰柴動(dòng)力副總裁劉元強(qiáng)有個(gè)“三落三起”的故事。2002年任質(zhì)量部部長(zhǎng)時(shí)，因?yàn)橐淮喂芾碓u(píng)審會(huì)上搞錯(cuò)了一個(gè)重要數(shù)據(jù)，立馬被降為中速機(jī)廠副廠長(zhǎng)。打那以后，劉元強(qiáng)就像坐上了“升降機(jī)”，有功了提拔，犯錯(cuò)了降職，歷經(jīng)“三落三起”。這就是濰柴的團(tuán)隊(duì)文化，始終存有一份危機(jī)感，始終保持超強(qiáng)執(zhí)行力，永不滿足。走進(jìn)濰柴的國(guó)外并購(gòu)企業(yè)，“不爭(zhēng)第一，就是在混”的標(biāo)語(yǔ)也貼在墻上;融合美國(guó)、日本先進(jìn)管理理念，榮獲第三屆中國(guó)質(zhì)量獎(jiǎng)的濰柴WOS質(zhì)量管理模式，也正逐步在這些企業(yè)落地。濰柴的團(tuán)隊(duì)文化、管理理念走出國(guó)門，走向世界。
守住初心，就能抵御誘惑
主業(yè)不掙錢，靠房地產(chǎn)“補(bǔ)漏”，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力一定是零;靠拿政府補(bǔ)貼生存，這樣的企業(yè)家一文不值。濰柴人的定力是在牢記使命擔(dān)當(dāng)、心存戒懼中淬煉出來(lái)的
6月29日晚，濰柴集團(tuán)隆重召開(kāi)慶祝建黨98周年暨員工歌詠比賽。譚旭光帶領(lǐng)50名預(yù)備黨員宣誓，其他黨員重溫入黨誓詞。這讓濰柴人想起了2006年濰柴舉行的“千人重溫入黨誓詞”儀式：天空下起瓢潑大雨，1000多名黨員站立雨中，舉著右拳紋絲不動(dòng)，洪亮的宣誓聲蓋過(guò)了雨聲、雷聲，場(chǎng)面之壯觀、震撼力之強(qiáng)大令人記憶猶新。路過(guò)的市民說(shuō)：“幾十年沒(méi)見(jiàn)過(guò)這種場(chǎng)面了。”基因，銘刻著成長(zhǎng)的密碼。無(wú)論面對(duì)何種境地，濰柴為什么都能不為誘惑所動(dòng)，不為困難所懼，不為雜音所擾，心無(wú)旁騖攻主業(yè)?從濰柴的廠歌《中國(guó)，前進(jìn)中有我》中，我們也許能找到答案：“大地遼闊，我是你綠色的車轍。江河奔流，我是你踏浪的船舶……中國(guó)制造，我是你永遠(yuǎn)的收獲……”歌聲里，我們聽(tīng)得出紅色基因融入血脈，我們聽(tīng)得出為中國(guó)制造擔(dān)當(dāng)?shù)膹?qiáng)烈襟懷。
濰坊民生東街，濰柴老廠區(qū)占地800畝，黃金地段寸土寸金。有人動(dòng)員譚旭光搞旅游開(kāi)發(fā)，有人動(dòng)員搞房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)。但直到今天，這里依然原貌保留。在房地產(chǎn)最火爆時(shí)，也曾有地方政府主動(dòng)提出給予土地指標(biāo)，動(dòng)員濰柴發(fā)展房地產(chǎn)。對(duì)此，譚旭光一口回絕：“自己的‘地’都沒(méi)種好，就更種不好別人的‘田’。”世界500強(qiáng)中的制造業(yè)企業(yè)，幾乎沒(méi)有兼做房地產(chǎn)的。濰柴的硬氣還在于，實(shí)現(xiàn)了“把發(fā)動(dòng)機(jī)賣得比房地產(chǎn)還掙錢”。“一家企業(yè)干主業(yè)不掙錢，配上商業(yè)用地后，靠房地產(chǎn)‘補(bǔ)漏’，核心競(jìng)爭(zhēng)力一定是零;靠拿政府補(bǔ)貼生存，這樣的企業(yè)家一文不值。”譚旭光經(jīng)常這么說(shuō)。浮躁、走捷徑是另一種誘惑。
2001年，中國(guó)正式加入世界貿(mào)易組織，自此奠定了被稱為“地球上最后一個(gè)市場(chǎng)大國(guó)”全面開(kāi)放的局面。面對(duì)這個(gè)誘人的市場(chǎng)，重型機(jī)械的跨國(guó)巨頭們紛紛來(lái)華，與國(guó)內(nèi)嚴(yán)重缺乏資金和技術(shù)的國(guó)有企業(yè)合資，成了最優(yōu)選擇。2002年，美國(guó)重型機(jī)械巨頭卡特彼勒與上柴、徐工達(dá)成了合資建廠協(xié)議，2003年，沃爾沃與中國(guó)重汽合資成立濟(jì)南華沃卡車公司……當(dāng)跨國(guó)巨頭挾技術(shù)與資本上門造訪、希望合作時(shí)，對(duì)方提的要求是：控股濰柴。這樣一來(lái)，濰柴“搭”上了國(guó)外品牌，錢賺得更快，產(chǎn)品賣得更好。但國(guó)際巨頭尋求合作的目的是，借助濰柴的資源搶占市場(chǎng)。關(guān)鍵的核心技術(shù)，他們不會(huì)交出來(lái)。也有領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)員譚旭光搞合資。“合作必須是濰柴說(shuō)了算!”濰柴不為所動(dòng)，以我為主，自主研發(fā)。歷史證明，這種定力，避免了中國(guó)重卡市場(chǎng)重蹈轎車市場(chǎng)被國(guó)外品牌瓜分的覆轍。
守著初心，擔(dān)著使命，擔(dān)當(dāng)作為、直面問(wèn)題就有了勇氣，撞擊矛盾、觸碰利益就有了底氣。收購(gòu)湘火炬時(shí)，爭(zhēng)搶很激烈，當(dāng)時(shí)的招標(biāo)條件就是個(gè)“霸王條款”，明顯有偏向：要求競(jìng)標(biāo)企業(yè)10天內(nèi)交足2億定金，中標(biāo)后10天內(nèi)把剩下的錢全部打入指定賬戶。濰柴是香港上市的國(guó)有大型企業(yè)，10天，開(kāi)股東大會(huì)來(lái)不及;花大錢，找政府批準(zhǔn)也來(lái)不及。在濰坊市委、市政府支持下，臨投標(biāo)一個(gè)星期，譚旭光邀請(qǐng)山東?；?、濰坊亞星等幾家本地大國(guó)企注冊(cè)成立了一個(gè)新公司，作為收購(gòu)湘火炬的主體。其中濰柴動(dòng)力持股45%。這樣，濰柴只是收購(gòu)主體的一部分，出資額度完全在董事會(huì)批準(zhǔn)權(quán)限之內(nèi)，就繞過(guò)了股東大會(huì)，這個(gè)額度，也不用政府批準(zhǔn)了。“如果不成功，這樣做是冒著坐牢風(fēng)險(xiǎn)的。”孫承平說(shuō)。只要是有利于企業(yè)，越是艱險(xiǎn)越向前。濰柴人這樣評(píng)價(jià)譚旭光和整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)?？鐕?guó)并購(gòu)中存在一個(gè)“七七定律”：即70%的并購(gòu)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的商業(yè)價(jià)值，其中又有70%失敗于并購(gòu)后的整合。
2009年2月，當(dāng)譚旭光與重組團(tuán)隊(duì)第一次走進(jìn)博杜安時(shí)，迎接他們的是一群示威工人，他們打出的標(biāo)語(yǔ)是：把中國(guó)人趕出去。濰柴人沒(méi)有退縮，提出義利共贏，以文化融合促進(jìn)產(chǎn)業(yè)整合，讓中國(guó)智慧與西方管理共融共生。在濰柴內(nèi)部，譚旭光和團(tuán)隊(duì)從來(lái)不講“兼并”，只講“合作”。對(duì)于企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，譚旭光有著自己的原則：運(yùn)營(yíng)上遵守“戰(zhàn)略統(tǒng)一、資源共享、獨(dú)立運(yùn)營(yíng)”，文化上奉行“尊重與包容”。“上個(gè)月?tīng)I(yíng)收又增長(zhǎng)了50%，企業(yè)報(bào)表越來(lái)越好，法國(guó)的銀行開(kāi)始主動(dòng)找我們了。”6月6日晚，濰柴博杜安國(guó)際發(fā)動(dòng)機(jī)公司總經(jīng)理法布里奇奧·莫茲顯得十分興奮。近5年來(lái)，濰柴海外收入平均復(fù)合增長(zhǎng)率為30%，海外利潤(rùn)平均復(fù)合增長(zhǎng)率為47%，去年濰柴營(yíng)業(yè)收入的近40%來(lái)自于海外業(yè)務(wù)。濰柴在歐美國(guó)家先后投資并購(gòu)的8家高技術(shù)、高價(jià)值企業(yè)，整合后全部實(shí)現(xiàn)盈利。守住初心，扛起使命，就能知敬畏、存戒懼、守底線。
譚旭光人稱“譚大膽”，但譚旭光的謹(jǐn)慎，在濰柴無(wú)人不知。讓譚旭光頗為自豪的是，21年來(lái)，濰柴1000多名干部，沒(méi)有一個(gè)出“問(wèn)題”的，核心團(tuán)隊(duì)成員，沒(méi)有一個(gè)離開(kāi)的。“所有領(lǐng)導(dǎo)干部不能插手采購(gòu)，誰(shuí)插手采購(gòu)就地免職。我在濰柴20年，就一套房子，也沒(méi)有別墅。濰柴沒(méi)有任何干部員工進(jìn)過(guò)我家門，沒(méi)有任何供應(yīng)商進(jìn)過(guò)我家門。”在中國(guó)重汽領(lǐng)導(dǎo)干部大會(huì)上，譚旭光這樣說(shuō)道。
“我是國(guó)有企業(yè)的守門人。做事要干凈，同時(shí)不能有任何閃失。”濰柴每一次重大并購(gòu)，他都要一線指揮。收購(gòu)法拉帝時(shí)，他在意大利米蘭待了3個(gè)月，深入研究風(fēng)險(xiǎn)，一個(gè)一個(gè)“排雷”;而重大并購(gòu)，濰柴都聘請(qǐng)兩套律師、會(huì)計(jì)師團(tuán)隊(duì)，獨(dú)立向他報(bào)告，分析透徹后才作出抉擇。歲月流轉(zhuǎn)，初心如磐。“2020年傳統(tǒng)業(yè)務(wù)要超越世界一流水平，2030年新能源業(yè)務(wù)要引領(lǐng)全球行業(yè)發(fā)展;2025年前實(shí)現(xiàn)收入1000億美元，2030年前實(shí)現(xiàn)收入1萬(wàn)億人民幣，率先進(jìn)入萬(wàn)億企業(yè)俱樂(lè)部;打造受人尊敬的國(guó)際化強(qiáng)企，成為競(jìng)爭(zhēng)力持續(xù)提升的世界500強(qiáng)公司。”進(jìn)入新時(shí)代，濰柴人提出了新的戰(zhàn)略目標(biāo)。
濰柴的“紅色動(dòng)力”，奔騰不息!
