十年來，譚旭光幾度海外落子，濰柴已在全球版圖建立起一個“超級大家庭”，搭建起以中國總部為核心的遍布全球、相互協(xié)同、不同梯次、各有側(cè)重的業(yè)務(wù)群落，海外業(yè)務(wù)為企業(yè)年度收入貢獻(xiàn)接近“半壁江山”。
濰柴董事長譚旭光
為什么譚旭光能夠抓住30%的成功幾率?譚旭光有著獨(dú)到的海外并購整合“作戰(zhàn)邏輯”。
兵馬未動、戰(zhàn)略先行。在譚旭光看來，首先要搞明白對方為什么要賣?濰柴的并購都是性價比很高的企業(yè)。其次是搞明白為什么要買?濰柴的并購都是圍繞主業(yè)補(bǔ)短板。2012年濰柴收購德國林德液壓，就是為了補(bǔ)齊中國工程機(jī)械行業(yè)一大軟肋——高端液壓技術(shù)缺失。
只有在戰(zhàn)略上保持了高度清醒，戰(zhàn)術(shù)才能游刃有余。戰(zhàn)局打響后，關(guān)鍵要看企業(yè)家的睿智與眼光。在濰柴并購意大利法拉帝時，譚旭光在米蘭待了三個月，深入研究存在的風(fēng)險是什么，一個一個的“排地雷”。“只有做到這樣，我們才能夠快速地實現(xiàn)并購”。其次，要充分尊重對方文化。譚旭光強(qiáng)調(diào)，中國的企業(yè)家要和不同國家、不同生態(tài)成長起來的企業(yè)家融為一體，一定要遵守當(dāng)?shù)氐姆?，充分考慮到各國的文化差異。譚旭光曾在多個場合表示：“我們從不去侵略被重組企業(yè)的文化，而是通過文化的融合、提煉，發(fā)揮它的優(yōu)勢資源，做到合而不同。”
