“齊魯時代楷模”活動現(xiàn)場
“自2012年濰柴投資凱傲以來，我們的公司取得了長足的發(fā)展。在濰柴的支持下，我們的業(yè)績翻倍，業(yè)務范圍從單一的叉車生產(chǎn)擴展到包括移動機器人技術在內(nèi)的全自動供應鏈解決方案。”
“2012年濰柴對林德液壓進行了并購，經(jīng)過過去七年的發(fā)展，林德液壓從一家德國本地化企業(yè)發(fā)展成為全球化的公司，引領液壓行業(yè)技術發(fā)展并成為中德企業(yè)合作的典范，我們?yōu)橹浅Ｗ院馈?rdquo;
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如果時光往前推20年，可能所有人都無法想象濰柴會登上國際的舞臺。然而在譚旭光的帶領下，濰柴將夢想一步步照進現(xiàn)實。
2009年，全球金融危機中，企業(yè)都忙著“籌糧過冬”，而譚旭光卻獨具慧眼，看到了危機背后的“機會”，推動濰柴加快“走出去”，實施了歐洲并購“三部曲”：試水高速海上動力法國博杜安、收購全球頂級豪華游艇集團意大利法拉帝、戰(zhàn)略重組全球第二大叉車集團德國凱傲和全球高端技術品牌林德液壓。推進北美并購“二重奏”：并購全球最先進的智能物流整體解決方案提供商美國德馬泰克、戰(zhàn)略控股全球領先的可替代燃料動力提供商美國PSI公司，濰柴國際化戰(zhàn)略取得巨大成功。
譚旭光習慣于從宏觀上規(guī)劃、從長遠處決策,不糾結(jié)于一城一地的得失,又善于從細微處把握稍縱即逝的商機。濰柴一系列國際化并購展示出譚旭光超前的戰(zhàn)略眼光和敏銳的洞察力。
法拉帝集團首席執(zhí)行官格拉斯表示：“譚旭光是前瞻性的天才，他可以看到別人看不到的東西。”
2012年山東重工濰柴集團戰(zhàn)略重組全球最大豪華游艇商法拉帝集團簽約儀式
抄底法拉帝是一場艱苦卓絕的斗爭。“當時很多人都不理解我的做法。法拉帝是世界頂級奢侈品，收購之后濰柴變成了它的老板，歐洲國家一下就都知道了我們，這對提升濰柴品牌影響力、邁向高端大有裨益。”譚旭光說。
“濰柴每一次重組都有一個共同的特點，就是與主業(yè)相關聯(lián)，都沿著動力的主軸進行延伸。”譚旭光表示，濰柴的模式是“補短板、調(diào)結(jié)構(gòu)”，并購法國博杜安公司填補了濰柴16升以上高速大功率發(fā)動機空白;戰(zhàn)略重組意大利法拉帝，邁出了產(chǎn)業(yè)向高端轉(zhuǎn)型的關鍵一步，實現(xiàn)了從陸上動力向海上動力、投資驅(qū)動向消費驅(qū)動的重大突破;戰(zhàn)略重組德國凱傲集團，并購其旗下林德液壓公司，改變了我國高端液壓產(chǎn)品長期依賴進口的局面，實現(xiàn)了幾代工程機械人的高端液壓夢想;收購美國德馬泰克公司，打造了世界領先的智能物流產(chǎn)業(yè)鏈，成為企業(yè)增長的最強新動力，再一次實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級，濰柴也借此實現(xiàn)了在美國的戰(zhàn)略布局，初步完成了全球化的布局規(guī)劃。
2009年濰柴動力股份有限公司成功收購法國百年企業(yè)博杜安發(fā)動機公司
企業(yè)家的高度決定了企業(yè)的高度。2009年，濰柴首次試水海外并購。當譚旭光帶著重組團隊走進法國博杜安動力公司時，“迎接”他們的是“把中國人趕出去”的標語和揮舞的拳頭。譚旭光認為，并購就是要融合雙方優(yōu)勢形成合力，而實現(xiàn)這一目標的前提是誠意。為此，譚旭光向博杜安承諾，保證員工不下崗、不降薪，維持各項福利。話鋒一轉(zhuǎn)，他又問工會代表，博杜安虧損這么嚴重，你們能給企業(yè)帶來訂單、資金和技術嗎?
經(jīng)過艱難的磨合后，濰柴將博杜安從虧損的泥潭中徹底拉了出來。2009年，博杜安年銷售發(fā)動機不過70臺，到2018年，已經(jīng)上千臺,全新開發(fā)的船用發(fā)動機批量進入技術、環(huán)保標準最嚴格的美國市場，裝配這一發(fā)動機的城市輪渡行駛在紐約市中心最繁忙的伊斯特河上。
“所有博杜安員工對譚旭光董事長都非常熱愛和欽佩，他是不可多得的商業(yè)奇才。”近日，博杜安國際發(fā)動機公司副總經(jīng)理埃馬紐埃爾·特利爾在接受記者采訪時，頻頻對譚旭光表達敬意。
2013年濰柴助推凱傲集團成功在德國法蘭克福證券交易所掛牌交易
不僅博杜安，濰柴海外并購企業(yè)整合后全部實現(xiàn)高利潤增長。濰柴發(fā)動機配套凱傲旗下叉車，更適應中國市場;濰柴與林德液壓共同在中國建立的工廠，已經(jīng)實現(xiàn)了第一個小目標“銷售收入2.5個億”;通過可替代燃料動力系統(tǒng)全球領先提供商美國PSI，濰柴產(chǎn)品將全面進入世界最發(fā)達的國家。
跨國并購是企業(yè)實現(xiàn)全球化的重要途徑。但看上去“很美”的跨國并購，布滿荊棘與坎坷。著名的“七七定律”指出，全球范圍內(nèi)70%的并購沒能實現(xiàn)當初期望的商業(yè)價值，而當中70%失敗于并購后的文化整合。在譚旭光的帶領下，濰柴成功避開“七七定律”，幫助這些并購企業(yè)扭虧為盈，實現(xiàn)了“零失誤”的驕人戰(zhàn)績，打造了國際合作雙贏的“中企標桿”，為中企“出海”提供了寶貴的經(jīng)驗。
譚旭光也贏得了國際同行的尊重，成為一名真正的國際化企業(yè)家。
