江淮整體上市促改革 安進(jìn)續(xù)寫左氏心愿

　2014年4月15日，江淮汽車與安凱客車同時發(fā)布重大資產(chǎn)重組停牌公告，宣布江汽集團(tuán)擬通過重大資產(chǎn)重組方式實現(xiàn)整體上市，公司股票自2014年4月15日起停牌，停牌不超過30天。

　　這個消息標(biāo)志著江淮整體上市進(jìn)入倒計時，再一次將人們的行業(yè)與媒體的目光聚焦在這家即將迎來自己50年生日的地方實力派企業(yè)身上。

江淮汽車

　　隨后的北京車展上，各系品牌各領(lǐng)風(fēng)騷，而車展結(jié)束之后，一切回歸常態(tài)，拋開熙熙攘攘的各種新產(chǎn)品扎堆發(fā)布和預(yù)熱上市。有關(guān)江淮汽車整體上市的相關(guān)進(jìn)展將依然是近期財經(jīng)與行業(yè)方面的一大熱門話題。刨去那些在潮水來臨之時，附著在大石表面的淤泥，一些深入的觀點和想法，筆者愿與大家分享，并接受網(wǎng)友的拍磚。

　　去年下半年的中國十八屆三中全會上《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》中，就國有企業(yè)改革明確提出一個思路是，“完善國有資產(chǎn)管理體制，以管資本為主加強(qiáng)國有資產(chǎn)監(jiān)管，改革國有資本授權(quán)經(jīng)營體制，組建若干國有資本運(yùn)營公司，支持有條件的國有企業(yè)改組為國有資本投資公司”。就汽車行業(yè)而言，“支持有條件的國有企業(yè)改組為國有資本投資公司”，必將成為未來國有汽車企業(yè)集團(tuán)改革的一個重大方向。

　　從2013年9月4日上市公司江淮汽車公告稱：收到控股股東安徽江淮汽車集團(tuán)有限公司(以下簡稱“江汽集團(tuán)”)發(fā)來的《關(guān)于江汽集團(tuán)引進(jìn)外部投資者的說明函》起，江淮汽車在資本市場就開始成為投資者和行業(yè)關(guān)注的焦點。并在三個月之后再次公告稱：公司收到控股股東安徽江淮汽車集團(tuán)有限公司《關(guān)于江汽集團(tuán)完成引入外部投資者相關(guān)工作的告知函》，江汽集團(tuán)引入外部投資者、優(yōu)化內(nèi)部股權(quán)結(jié)構(gòu)的相關(guān)工作目前已完成。根據(jù)披露，引入外部投資者之前，安徽國資委持有江淮集團(tuán)78.21%的股份，安徽旺眾投資有限公司持股21.79%；引入外部投資者后，股權(quán)結(jié)構(gòu)變更為安徽國資委持股70.37%，仍為江淮集團(tuán)第一大股東，中國建銀投資持股25%，合肥實勤股權(quán)投資合伙企業(yè)(普通合伙)則持股4.63%成為第三大股東。至此，母公司江汽集團(tuán)已經(jīng)完成了由單一國有控股企業(yè)向混合所有制企業(yè)的轉(zhuǎn)變，而上市公司江淮汽車隨著人事調(diào)整和相關(guān)事業(yè)部經(jīng)營單元組織架構(gòu)的調(diào)整結(jié)束，完成了集團(tuán)上市前的主要準(zhǔn)備工作。

　　2013年12月26日，國務(wù)院國資委召開了中央企業(yè)、地方國資委負(fù)責(zé)人會議，國資委主任張毅在部署2014年工作時指出，將積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，進(jìn)一步推進(jìn)國有企業(yè)公司制、股份制改革，繼續(xù)推進(jìn)改制上市，有條件的實現(xiàn)整體上市，積極引入股權(quán)投資基金參與國有企業(yè)改制上市、重組整合、國際并購。此中意見明確，混合所有制和集團(tuán)整體上市相輔相成，成為國企改革必須破除的一大堅冰。而江淮汽車引入戰(zhàn)略投資者，實現(xiàn)混合所有制則恰為集團(tuán)整體上市的前站。

江淮輕卡

　　安進(jìn)續(xù)寫左氏心愿

　　已過中年，50而知天命的江淮汽車如今雖然在某些細(xì)分市場尤其是商用車領(lǐng)域享有重要的話語權(quán)，并且2013年的產(chǎn)銷規(guī)模位列中國汽車集團(tuán)前十。然而這家企業(yè)卻依然在浮華、喧囂的車市中依然保持著一貫的低調(diào)和謙卑。這家誕生于1964年的江淮之間、巢湖之濱的地方小廠直至1990年代都默默無聞，并且當(dāng)時以相當(dāng)嚴(yán)重的虧損，在當(dāng)時的中國汽車行業(yè)中名落孫山，微不足道。直到左延安主掌江淮之后，先是避開大路，另辟蹊徑，放棄整車，賣掉發(fā)動機(jī)生產(chǎn)線而籌措資金，轉(zhuǎn)做底盤，結(jié)果突圍成功，市場上的成功更讓公司上下團(tuán)結(jié)一心，凝聚了全員的士氣，此后江淮的發(fā)展全面步入快車道?？蛙嚨妆P三年做到了全國第一，底盤成功以后，初步積累了力量的江淮很快又殺回了整車，幾年時間，將輕卡做到了全國第二，此時的江淮不僅通過自身發(fā)展，已經(jīng)完全實現(xiàn)了自身的造血機(jī)能，員工的薪酬福利在當(dāng)時的安徽省首屈一指，更是從一個沒人管沒人要的孩子進(jìn)入到了地方政府的視線，成為省屬國企的尖兵利劍，政府態(tài)度轉(zhuǎn)變之后又開始將更多在由計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型中遭困的企業(yè)開始交給江淮汽車托管，例如安凱等江汽集團(tuán)旗下大部分子公司。底盤和輕卡的成功，幫助江淮奠定了地方諸侯的地位，雖然談不上大富大貴，但是在江湖上也算是有了名分，在部分領(lǐng)域也算是當(dāng)家作主。

　　在商用車奠定地位的江淮，很快將觸角伸到了乘用車。2002年，江淮與現(xiàn)代合作推出瑞風(fēng)商務(wù)車，兩年時間，又做到了全國第一。這讓左延安的名字在中國汽車江湖中變得更加響亮，在合資風(fēng)潮盛行的當(dāng)時，左延安帶領(lǐng)下的江淮卻完全依靠自主創(chuàng)出了一片天地，這讓其贏得了媒體、行業(yè)甚至是對手的尊敬，這在許多排名靠前的大車企集團(tuán)掌舵人也是未有的，直至其后來退居幕后，一直享有江淮教父的稱謂。然而此后進(jìn)軍重卡、轎車和多功能商用車卻未能如此前一帆風(fēng)順。隨著車市的冷靜，2012年，帶著未盡的事業(yè)和未達(dá)預(yù)期的成績，教父提前謝幕。

　　扎根江淮40余載，再到執(zhí)掌江淮20余年將企業(yè)由荊棘之路帶上康莊大道的左延安居功至偉。在退休前所接受某刊的采訪時卻由衷感慨，“此中甘苦啊，只有自己知道”。“經(jīng)營企業(yè)，如履薄冰”，并且常用這句話來提醒自己。“如人飲水，冷暖自知”道出的是作為一個國企掌舵人，多年來的艱辛與困苦難以為外人所知。在左延安的治下，江淮汽車一路向前，經(jīng)過大刀闊斧的改革，歷經(jīng)國企改制實現(xiàn)了股份上市，初步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，而國企本質(zhì)上的機(jī)制問題依然是影響他和民企在機(jī)會均等的市場上參與競爭的最大障礙，左延安應(yīng)當(dāng)是對其深有體會，而這些問題都是與他同時代的國企掌舵人如褚時健等共同面臨和遭遇的。

　　退休后的左延安還時常參與某些行業(yè)的論壇，并在協(xié)會和某些單位中擔(dān)任一定的職務(wù)，相比任時身份和言論更加自由。而近期在剛剛結(jié)束的北京車展上又接受了媒體專訪，其中再次提及國有汽車集團(tuán)發(fā)展混合所有制的問題。而不為大多數(shù)業(yè)內(nèi)人士所知的卻是，當(dāng)年江淮汽車這艘大型國企巨艦的掌舵人左延安，正是汽車行業(yè)里首個提出混合所有制的企業(yè)老總。以多年的國企掌權(quán)經(jīng)歷坦言，國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)的不清晰是其發(fā)揮效能的最大障礙，他認(rèn)為決策效果和執(zhí)行效果，在全民所有制制造業(yè)企業(yè)里面，和混合所有制以及民營企業(yè)是有差異的。100%的資產(chǎn)都是國有的，如果30%、40%是民營，管理者持股，管理者和民營資本他是有自己的利益的，他就會看住他的40%。一個企業(yè)他的資產(chǎn)，不管是民營資產(chǎn)還是國有資產(chǎn)都是不可分割的，看住了40%就看住了100%，由此實現(xiàn)國有資產(chǎn)連帶性的清晰。改革的方向要產(chǎn)權(quán)方面做到股東優(yōu)質(zhì)化，要有一個說了算的，作為產(chǎn)權(quán)連帶性清晰的前提。如果產(chǎn)權(quán)搞好了，治理結(jié)構(gòu)才可能科學(xué)，有了好的治理結(jié)構(gòu)，機(jī)制才可能持續(xù)的創(chuàng)新變革。

　　與混合所有制一脈相承的集團(tuán)整體上市，同樣是早在2010年，江淮汽車第兩百萬臺下線暨“十二五”規(guī)劃發(fā)布之時，被時任董事長左延安提上了議事日程。但當(dāng)時由于涉及旗下14家子公司的業(yè)務(wù)板塊整合，因此，其上市計劃的推進(jìn)并不順利。隨著2012年初，左延安的提前退休，江淮的自主轎車夢、發(fā)展混合所有制和實現(xiàn)整體上市這些未了的事業(yè)統(tǒng)統(tǒng)留給了他的繼任者，在總裁位置上熬過多年的，同樣已年過百半的安進(jìn)。高位接棒的安進(jìn)，必須完成這些前任未了的心愿和事業(yè)，國企不僅意味著面臨日益激烈的市場競爭上體制上面越來越捉襟見肘的短板，而且讓掌舵人沒有選擇和討價還價的余地。
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　　國企改革“排頭兵”？

　　繼任者安進(jìn)恰恰是在汽車行業(yè)歷經(jīng)十年的高速增長和最后兩年的瘋狂擴(kuò)張后接過大棒，這一份事業(yè)難言輕松。不過不久之后，安進(jìn)迅速將調(diào)整定為2012年的主旋律，內(nèi)部要求做實，在以規(guī)模求空間的面前，追求效益優(yōu)先，以戰(zhàn)略收縮作為下一步蓄勢發(fā)力的前提，一時間公司各項業(yè)務(wù)開始呈現(xiàn)出好的發(fā)展趨勢。

　　但恰恰在接任后約一年的時間，“3.15同悅銹蝕危機(jī)”的爆發(fā)給了安進(jìn)和他的團(tuán)隊一記重拳，與市場的教訓(xùn)相伴的還有公司組織架構(gòu)和人事調(diào)整以來，王朝云、顧德華和趙厚柱等多為高管的接連出走到老對手福田汽車，這既對市場和經(jīng)銷商信心包括對于業(yè)界引起了不小的波瀾。

　　恰逢福田汽車各項業(yè)務(wù)蒸蒸日上之時，對于成熟人才的渴望，而民企出身，混合所有制典型的福田在用人機(jī)制和待遇水平、發(fā)展空間等方面都比江淮有著先天的優(yōu)勢。短短十余年間從山東諸城一家名不見經(jīng)傳的農(nóng)用機(jī)械廠成長為了坐擁百萬輛的產(chǎn)銷規(guī)模，堪稱世界上產(chǎn)銷規(guī)模最大的綜合型商用車企業(yè)，以農(nóng)用車發(fā)家，逐漸升級到輕卡，尤其在江淮傳統(tǒng)優(yōu)勢的中高端市場已經(jīng)對其形成了越來越嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。而在商務(wù)車領(lǐng)域，福田蒙派克雖歷盡多年，相比橫據(jù)中端MPV市場的江淮瑞風(fēng)仍然屈居于市場邊緣，福田汽車毫不吝嗇地從江淮大膽挖人，在造車?yán)砟?、營銷策略甚至企業(yè)文化方面的引入，讓福田蒙派克逐漸有了起色。

　　相比江淮的老國企根基和更加沉重的包袱和體制，福田汽車作為北汽集團(tuán)的一員，既具備國企背景，又具有民企的靈活性，在管理方面甚至具有歐美跨國企業(yè)的典型，敢想敢干?；旌纤兄频膬?yōu)勢讓福田一路輕裝小跑，江淮與其競爭在機(jī)制和產(chǎn)權(quán)上面就不具備優(yōu)勢。與產(chǎn)品經(jīng)營相比，福田的成功更是資本經(jīng)營成功的典型，多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)對公司的法人治理結(jié)構(gòu)、資本運(yùn)作及多年來的發(fā)展都產(chǎn)生了極其深遠(yuǎn)的影響。積極利用既有的社會資源，不斷聚集，靈活取用以提升企業(yè)的核心競爭力。

　　福田汽車發(fā)展早期，“百家法人造福田”的故事，已經(jīng)成為了中國證券市場發(fā)展史上的一個經(jīng)典案例，不僅催生了北汽福田公司，而且100家戰(zhàn)略投資者的引進(jìn)，還為福田汽車的未來發(fā)展埋下了濃墨重彩的伏筆。1994年的諸城諸城機(jī)動車輛廠以僅576萬元凈資產(chǎn)并入北汽摩，成為北汽摩一家外地專業(yè)廠，主要生產(chǎn)北京牌農(nóng)用運(yùn)輸車。兩年之后再吸引了其他99家上游主機(jī)商、配套廠家和下游經(jīng)銷商共同發(fā)起成立了北汽福田車輛股份有限公司。這些的戰(zhàn)略投資者的加盟讓福田能夠幾乎不依靠增量投入的情況下，利用各股東方的資源和強(qiáng)項，整合社會閑置資源走上了一條低成本快速擴(kuò)張之路。正是這些戰(zhàn)略投資者在福田公司經(jīng)營、治理、決策等方面的積極參與和努力，使得福田公司的發(fā)展如虎添翼。

　　作為改制后上市的國有企業(yè)，江淮汽車在市場競爭中，尤其在乘用車領(lǐng)域既沒有與跨國車企合資的背景，導(dǎo)致其在文化上面仍然以自我發(fā)展為主，難以快速形成面向激烈的市場競爭的合資企業(yè)一般的高效率，又沒有吉利、比亞迪、長城等民企所表現(xiàn)出來的靈活，也難以像福田這樣的混合所有制企業(yè)所表現(xiàn)出的獨特優(yōu)勢。

　　對于這些問題，江淮的領(lǐng)導(dǎo)人也只能是暫時看在眼里，更多依靠內(nèi)部的機(jī)制和手段調(diào)整來彌補(bǔ)一些產(chǎn)權(quán)方面不清晰的問題。

　　從汽車行業(yè)和安徽省內(nèi)企業(yè)來看，江淮汽車集團(tuán)本次的整體上市都具有風(fēng)向標(biāo)的意義，汽車已經(jīng)作為高度市場化的產(chǎn)業(yè)，將優(yōu)先實行改革；而江淮汽車作為安徽省最大的制造型企業(yè)，江汽集團(tuán)的改制被安徽國資委寄予厚望，一旦成功將被樹立為此輪國企改革安徽省內(nèi)試點的“樣板”企業(yè)。

　　加之此前集團(tuán)層面已引入戰(zhàn)略投資者建投投資、實現(xiàn)管理層持股，完成“引入戰(zhàn)投+整體上市”的改革戰(zhàn)略，有利于公司理順股權(quán)結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化激勵機(jī)制，對于長遠(yuǎn)來看意義非凡。

　　這一次，中央部委和地方政府都一致性地選擇了江淮汽車作為國企改革的樣板和先鋒，改革的春風(fēng)如注，江淮自身如何應(yīng)對這一場巨變，值得關(guān)注。
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　　改革先鋒投石問路

　　與此前的猜測和傳聞幾乎如出一轍，首先是引入戰(zhàn)略投資者，最后鎖定的戰(zhàn)略投資人正是此前傳聞的中國建投，而江淮汽車既由地方國企的身份一夜之間躍升為地方國資委和央企共同持股的的國有汽車企業(yè)。目前兩大股東之外的4.63%的股份則被合肥實勤持有，實際上是由160人組成的集團(tuán)高管團(tuán)隊共同持股。國企加央企再加管理層持股共同構(gòu)成了眼下江汽集團(tuán)的資本結(jié)構(gòu)，而集團(tuán)整體上市是進(jìn)一步激活體制。

　　在集團(tuán)旗下的兩家上市公司中以質(zhì)地最優(yōu)的江淮汽車作為整合平臺已經(jīng)沒有疑問，據(jù)江淮汽車2013年年報顯示，江汽集團(tuán)旗下除安凱客車以外，還有江淮專用車公司、和瑞出租車公司等十幾家控股子公司、全資子公司，非上市資產(chǎn)占集團(tuán)總資產(chǎn)比約為26.4%，主要涉及工程機(jī)械和零部件四大業(yè)務(wù)板塊，以及物流、“三產(chǎn)”兩項事業(yè)。

　　從相關(guān)數(shù)據(jù)分析來看，江淮汽車作為集團(tuán)的主力軍，在資產(chǎn)、銷售額和利潤貢獻(xiàn)等方面無疑占據(jù)著舉足輕重的的作用，安凱作為獨立的客車業(yè)務(wù)板塊，近年來市場表現(xiàn)欠佳，2013年實現(xiàn)3472.80萬元的虧損，同比由盈轉(zhuǎn)虧，在眼下客車業(yè)務(wù)“一通三龍”的格局下，安凱客車主要因技術(shù)路線的選擇和市場營銷策略的問題，基本處于劣勢，安凱客車作為虧損業(yè)務(wù)注入上市公司再加之集團(tuán)旗下其他非上市資產(chǎn)雖然基本上均為盈利，但幾乎都是配套和后勤業(yè)務(wù)。因此整體上市后的股價增長預(yù)期還將會比較有限，但從整體上市解決同業(yè)競爭和減少關(guān)聯(lián)交易的角度來看尤其有助于改善經(jīng)營和管理，讓企業(yè)內(nèi)部的行為更加透明，對于保護(hù)投資者的利益有著明顯的意義，如此來看，還是值得有所期待。

　　對于江淮汽車的未來，我們可以暢想其改革的方向，假如如同國資委主任張毅所說的探索改組或改組為國有資本投資運(yùn)營公司，那么在未來，江汽集團(tuán)即化身為這樣的國有資本投資公司。那么作為投資者，已經(jīng)屬于混合所有制的背景之下，既有央企和省委國資委的資本，又有以管理層持股這樣私人的利益在其中，將明顯刺激企業(yè)追求資本的效率的最大化。改組后的投資公司，更像德國企業(yè)中的監(jiān)事會，如寶馬和大眾集團(tuán)，只不過是這些投資公司更應(yīng)該比監(jiān)事會還來得超然。投資公司主要以資產(chǎn)管理為主，以求實現(xiàn)資產(chǎn)的增值和資本運(yùn)營的效率，僅代表國家或者地方的國資委對于子公司進(jìn)行資本層面的監(jiān)督。

　　子公司的經(jīng)營將基本依據(jù)市場的原則做出決定，集團(tuán)公司不再事無巨細(xì)得管理，體現(xiàn)專業(yè)化的精神，管理制度、考核機(jī)制一旦形成，子公司在日常的各項業(yè)務(wù)中就將“自行其是”，在機(jī)制的靈活和創(chuàng)新方面將與私企更加接近。

　　對于江汽集團(tuán)引進(jìn)的戰(zhàn)略投資者——中國建投，本身作為央企，具有更強(qiáng)的國企色彩，在經(jīng)營體制的靈活性方面顯然是難以達(dá)到私企的靈活。據(jù)相關(guān)分析認(rèn)為，江淮集團(tuán)此次引入建投投資主要是看好其在資產(chǎn)管理、資本運(yùn)作方面的優(yōu)勢，并為整體上市埋下伏筆。當(dāng)然這次引入戰(zhàn)略投資者和整體上市遠(yuǎn)非一步到位，并且改組成立國有資本投資公司也還將在未來的改革中進(jìn)一步探索和實踐。作為國有汽車企業(yè)和安徽省國企改革的雙料先鋒，還具有許多不確定的因素，一切都如同30年前的改革開放一樣，需要投石問路和摸著石頭過河。

　　其實只要大方向是利于國有資本的增值和發(fā)揮效率優(yōu)勢，就應(yīng)當(dāng)鼓勵。進(jìn)一步拓寬思路，我們也可以設(shè)想，以江淮汽車為代表的一批國有車企在未來成熟的時機(jī)可以更加大膽和開放地實施改革，進(jìn)一步引入民營甚至跨國資本，筆者相信這些應(yīng)該都是可以期待的，國際上已經(jīng)有如東風(fēng)入股PSA和奔馳歡迎中國資本加入等等案例，并且這也應(yīng)該成為未來國有汽車企業(yè)改革的選項之一。

　　吸引各種所有制的資本進(jìn)入，一方面能夠解決資本方面的籌集困難，以有利于未來發(fā)展的資金舒困；另外一方面還能夠借鑒各方面的經(jīng)驗與力量，以讓資本運(yùn)作的效率更加高漲；第三，更多資本利益主體的進(jìn)入，也能夠讓各方利益能夠相互制衡，從而保證讓決策更加科學(xué)有效。

　　對于眼下而言，江淮汽車作為綜合型的汽車企業(yè)，尤其以商用車為傳統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務(wù)，在國際市場具有一定的市場競爭力，不排除有更多的國際資本看中江淮汽車，以進(jìn)一步優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，真正體現(xiàn)混合所有制的優(yōu)勢。這對于自主品牌開闊視野，進(jìn)一步建立現(xiàn)代化的企業(yè)競爭力具有明顯的意義。再回到國內(nèi)，江淮轎車仍然是江淮汽車現(xiàn)在的一大劣勢和短板，并且隨著近幾月自主品牌轎車的集體下滑，市場形勢日益嚴(yán)峻，并且眼下江淮在新能源汽車領(lǐng)域的所取得的短暫優(yōu)勢，只有進(jìn)一步加大投入，與相關(guān)產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)聯(lián)動，才有望保住這一未來的競爭優(yōu)勢。如何盡快利用混合所有制的優(yōu)勢，通過資本層面的布局和進(jìn)一步的創(chuàng)新引智，引入資金和資源及成熟的人才體系，擺脫原先的自我積累和自我培養(yǎng)模式及以產(chǎn)品經(jīng)營為中心的經(jīng)營方式，積極探索出一條切實有效的突圍之路，這才是眼下以安進(jìn)為代表的江淮領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)當(dāng)積極思考的當(dāng)務(wù)之急。畢竟江淮在大乘用車之中還是有一定的競爭優(yōu)勢，難言輕易放棄。放眼國內(nèi)，上汽、東風(fēng)、北汽、廣汽等都在積極通過資本層面的運(yùn)作，以奠定未來的競爭基石，相信江淮汽車同樣作為前十家的國有大型車企集團(tuán)也勵志要有一番作為，并且其對于打造自主品牌的決心和干勁要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于前幾家，政府和投資者對此都抱有很大的希望，更不應(yīng)將自己的視野鎖定在安徽和現(xiàn)有的幾款主銷產(chǎn)品的層面。