看東風商用車技術中心10年“三重境界”

　　縱向來看東風商用車技術中心10年來發(fā)生巨大變化，可以分為三重境界：第一重境界是以D310項目為代表，引進日產研發(fā)管理理念和方法，建立起系統(tǒng)的項目管理模式；第二重境界是以D530為代表，完善和固化項目管理流程，形成東風特色的理念和流程；第三重境界以D760項目為代表，著眼長遠，努力構建全球領先水平的商用車研發(fā)中心。

　　開放胸懷主動引進

　　東風商用車技術中心先行開部張靖在2010年前是東風康明斯公司的一名基層技術研發(fā)人員。回想起2003年參與開發(fā)東風天龍(D310項目)的情景，她現(xiàn)在仍然感到激動不已。“完全不同的產品開發(fā)理念，對國內汽車研發(fā)來說是一次革命性的變化，連一向比較傲慢的美國人都覺得跟不上了。”張靖認為，東風天龍的開發(fā)在國內廠家來說第一次真正做到與零部件廠家同步開發(fā)，全價值鏈都因此打通了，從而推動供應鏈都得到巨大提升。

　　“日產本身沒有卡車技術，當時我們的想法就是要引進日產先進的研發(fā)管理模式，努力向國際一流水平接軌。”東風商用車技術中心先行技術開發(fā)部部長章應雄說。在國際上，日產項目管理模式相對比較先進，所以在天龍項目的研發(fā)上，東風商用車技術中心引進了日產CVE(首席車輛工程師)模式，而章應雄被任命為東風汽車有限公司成立后第一個中方CVE。與CVE并行的還有CPS和PD，CVE是項目的總領頭人，相當于項目“包工頭”；PD負責監(jiān)督管理項目的各項目標達成，相當于項目“警察”；而CPS負責商品企劃，鎖定目標市場和客戶。三個制度并行開展，相互制約。在開發(fā)周期確定后，企劃和開發(fā)各自職責分工明確，投入和收益也進行了確定；在車型凍結時，產品的質量、成本是達成的。

　　在項目執(zhí)行過程中，D310項目將日產的研發(fā)理念和工具貫徹在研發(fā)各領域和各個流程環(huán)節(jié)中。在D(交付期)方面，導入和建立研發(fā)大日程(masterplan)計劃管理，將商品開發(fā)流程分為：商品概念、商品定義、項目合同，生產準備、市場導入、產品生命周期等幾個階段，運用并行工程的理念，將商企、研發(fā)、收益、采購、制造、生產和銷售等領域結合在一起，明確各個階段各個部門的交付物，建立評審會議規(guī)則和日程，按照SOP(開始生產)目標倒排的方式，制定戰(zhàn)略36個月、改型24個月、適應期12個月的開發(fā)周期，讓公司各個部門都圍著公司的商品SOP目標開展工作。其中將日產的產品規(guī)格式樣書、部品初始化清單、設計構想書等關鍵設計模板導入D310項目中加以應用。

　　在C(成本)控制上，將成本控制、收益分析貫徹在研發(fā)各階段、各領域。導入了技術降成本、材料成本的工作方法和流程，在設計構想階段按照系統(tǒng)、總成、零件的結構，將目標成本分解到每一個零部件上進行設計目標定義；在設計發(fā)布和變更的時候，將產品設計通知書和成本分析和變更流程綁定在一起，對成本達成情況進行判斷后，才進行設計發(fā)布，嚴格成本管控。

　　在質量管理方面，建立了質量目標VES評審流程，從質量方針、試驗大綱、驗證方案等初期進行定義，推動研發(fā)質量一元管理表體系(PT，SOP樣車VES評審、S-LOT樣車、部品試驗、整車可靠性試驗、整車性能試驗等九類問題)的建立，從問題描述、原因分析、問題評價、建議改進對策、責任單位、臨時措施、長久對策等進行跟蹤，形成問題的封閉，并以此建立防止再發(fā)機制。
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　　轉變觀念快速消化

　　日產研發(fā)的項目管理模式導入改變了東風商用車技術研發(fā)人員思維模式和行為方式，這其中也經(jīng)歷了較長磨合時期。

　　比如產品設計構想書這個模式引入之前，技術研發(fā)人員中心主要負責畫圖，一般不考慮目標市場，也不考慮下游的制造，更不考慮成本以及收益等相關的內容。產品設計構想書的導入，項目組成員首先要做的不是畫圖，而是把目標市場、采購以及制造等各個環(huán)節(jié)全部考慮進去，每個環(huán)節(jié)都設置了目標成本和時間進度。在D310項目中，由于是第一次，很多人都不習慣。一版構想書發(fā)布出去后，各個部門就出來溝通，中間發(fā)生過很多次爭論，達成初步意見后，再修改再發(fā)布，一直靠近目標成本后，再開始畫圖設計。東風商用車技術中心車身開發(fā)部部長吳懷主說，過程是艱難的，走過來看是值得的，在反復溝通中，大家思想認識發(fā)生了改變，做出來的效果確實不錯，就自覺地接受了。

　　這個效果最主要是體現(xiàn)原先研發(fā)管理中存在的“串行”弊端。原來開發(fā)一個項目，確定目標后將任務分解到各部門，各部門怎么完成任務由部門自己負責。工作進度、時間節(jié)點、預算成本、質量問題的發(fā)現(xiàn)與解決等都缺少統(tǒng)一的計劃和控制，一些問題甚至要到產品推向市場后才暴露出來，再進行回溯、進行解決，造成研發(fā)效率較低和成本較高，這就是來回穿梭“串行”毛病。而D310項目中自啟動之初就有比較清晰的市場定位和產品定位，對項目進度、成本控制、供應商配套合作都進行了全盤的、系統(tǒng)的計劃、安排，技術研發(fā)、生產準備、供應商配套工作同步進行，這就是“并行”，東風商用車技術中心稱之為同步工程，它體現(xiàn)了產品開發(fā)的系統(tǒng)性和嚴格的計劃性。

　　為了保證同步工程的各項目標同步達成，D310項目中采用了“門式管理”來控制節(jié)點。“門式管理”是從機制上保證項目研發(fā)、制造、試驗等關鍵環(huán)節(jié)同步進行，在項目每一個階段，無論轉向系統(tǒng)、行走系統(tǒng)還是制動系統(tǒng)，哪一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，整個工作都無法向下一個環(huán)節(jié)進行。即如果前一扇門沒有徹底關閉，下一扇門就不能打開，大家必須一起來解決那個使門無法關閉的問題。沒有誰可以孤軍深入，也不能讓誰掉隊。

　　章應雄說，通過“門式管理”等先進手段的運用，D310項目開發(fā)過程中先后提出并解決了1822個問題，質量評價從開始的158分到批量生產時下降為達到國內最好水平的14分，D310項目不僅秉承了東風“誠信”的傳統(tǒng)價值，也實踐了東風有限所傳達的“問題不解決就不賣車”的日產精神。

　　可以說，D310項目是商用車研發(fā)中心新車型研發(fā)從“串行”到“并行”的一次全面實踐，從而鍛煉了一大批人才，直接推動了系統(tǒng)思考和工作能力的提升。

　　固化成果融合創(chuàng)新

　　繼D310項目成功開發(fā)之后，東風商用車技術中心又成功地開發(fā)出D530項目。“D530的開發(fā)延續(xù)了D310項目的經(jīng)驗，在開發(fā)流程上進行了進一步完善和固化。”東風商用車技術中心商品開發(fā)部中型車首席工程師孫為群說。

　　如果說D310項目在當時背景下更多側重質量和交付期目標達成，D530項目則是在質量、成本和交付期三個方面全面達成和提升。

　　第一，建立和完善了適合東風商用車的新商品開發(fā)流程和設計理念。該項目是全新產品平臺的正向自主開發(fā)，建立了面向客戶的“V”型開發(fā)流程體系，實施同步工程，高效地保證項目運行。通過初期以成本規(guī)劃為中心，加強對整車成本的控制、項目節(jié)點的管理；建立了基于用戶角度的質量評審(VES)及試驗驗證體系；對“門式管理”方法進行創(chuàng)新和提高，更多以客戶需求為關注點，在QCD的基礎上增加客戶需求特征技術對策及驗證，在重要節(jié)點設定“門”，通過典型車型中實施交付物管理，構建組織記憶和引入風險管理，使研發(fā)的質量從制度上得到有效保障；成立了包含商用車全價值鏈的跨部門團隊，協(xié)同開展，矩陣式的項目組團隊的有效運作，確保目標節(jié)點實現(xiàn)。

　　第二，更加強化整車的成本和收益管理，形成了以質量和效益共同考慮的設計理念。在產品開發(fā)初期就制定整車目標成本，以成本管理為核心的企劃流程將以往單純追求質量的設計理念引導到以質量和效益共同考慮的設計理念，是設計理念的一次重大改革。

　　第三，進一步完善了完全自主開發(fā)的質量保證體系。在D530項目中逐步完善了重要不良防止再發(fā)的流程及相關數(shù)據(jù)庫的完善；建立了以市場和客戶為中心的核心開發(fā)理念，完善項目變更流程，有效控制項目風險，建立了進度、資源和范圍變更控制的管理辦法，建立了設計變更控制的流程及管理辦法。此外，產品試制也由迂回試制向正規(guī)工裝模具試制過渡，提高了試制質量。

　　通過D530項目，東風商用車技術中心還帶動了發(fā)動機等關鍵總成的開發(fā)和應用。EQ4H發(fā)動機是技術中心自主研發(fā)的、達到國三標準的四缸機，實現(xiàn)了東風商用車技術中心核心技術的又一次騰飛。成功搭載國IV、LNG技術滿足國Ⅲ、國Ⅳ排放標準的D530新品，推出后，引起業(yè)界關注和市場上的成功，不僅充分展示了東風是一個負責的大企業(yè)和品牌的企業(yè)形象，也充分顯示了東風商用車技術中心掌握和運用核心技術能力更上一層樓的技術實力。
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　　超越自我掌控未來

　　2013年4月20日，在第13屆上海國際車展隆重開幕，東風新一代重卡天龍旗艦(D760項目)耀世登場，在業(yè)界引起巨大反響。天龍旗艦CVE吳懷主說，天龍旗艦是為滿足未來高端客戶開發(fā)長途高效運輸車，在QCD全面滿足用戶需求同時，還著重強調了F(特性)。

　　車身開發(fā)部車體外裝科長葉琳認為，為什么蘋果手機開發(fā)如此成功？就是在F這一點做得成功，它不僅滿足客戶需求，還創(chuàng)造了客戶需求，引導了市場。天龍旗艦在開發(fā)過程中，把我們對未來產品的理解貫穿其中，引導客戶和未來市場。

　　對未來市場的掌控，需要長遠技術儲備能力。在10年快速發(fā)展歷程中，東風商用車技術中心逐步形成并完善了基礎技術研究、先行技術開發(fā)和商品技術開發(fā)三位一體的體系，該體系的構建在滿足現(xiàn)有的商品開發(fā)同時，著眼未來技術研發(fā)。這為東風商用車技術中心實現(xiàn)“超越自我，掌控未來”打下扎實的基礎。

　　盡管這10年發(fā)生巨大變化，但是技術中心遠不滿足于此。目前，技術中心加快按照規(guī)劃平臺、體系平臺、運營平臺、基礎平臺的準確定位，把基礎管理真正滲透到開發(fā)流程的每一個環(huán)節(jié)。

　　首先，在商品開發(fā)過程中，以市場和客戶為中心，深入到市場和客戶中，提高法規(guī)解讀能力、市場和用戶的解讀能力、競爭對手的解讀能力，提高設計輸入精準度。加快完善開發(fā)質量保障體系，建立整車、系統(tǒng)、總成、零部件設計評審制度。加快完善虛擬開發(fā)驗證流程。逐步建立商品特性設定、分解、達成體系等，確保商品開發(fā)項目QCDF的全面達成。

　　在基礎技術和先行技術的應用方面，通過分析全球商用車技術演變的歷史，結合當前和未來的產業(yè)環(huán)境，進一步清晰各個技術領域的發(fā)展趨勢，形成并發(fā)布領先的技術戰(zhàn)略。圍繞領先的技術戰(zhàn)略，細化分層級、分領域的技術開發(fā)體系，明確基礎研究、先行開發(fā)、工程開發(fā)技術課題的方向和內容，不重復、不遺漏，實現(xiàn)技術目標一致性；不斷地完善技術開發(fā)流程、理順商品開發(fā)和技術開發(fā)之間的銜接。

　　在基礎管理方面，已經(jīng)實現(xiàn)從被動管理到主動管理，下一步要邁向增值管理。項目管理改善從項目立項、項目分級管理、項目門式管理優(yōu)化、資源保障和平衡入手，通過項目管理軟件的支持，將項目管理水平不斷升級；流程管理要建立層級清晰、內容完整的流程框架，準確界定流程的里程碑、交付物清單和職責定義等，并結合IT工具，使管理流程落地生根。通過基層管理不斷深化和優(yōu)化，最終實現(xiàn)研發(fā)管理專業(yè)化，與國際先進水平接軌。

　　相比國內，東風商用車技術中心已經(jīng)具有領先水平，未來，通過構建可持續(xù)發(fā)展、有競爭力的研發(fā)體系，努力成為全球領先的商用車技術中心。