陜汽重卡：從一個軍工小廠到商用車骨干企業(yè)的轉(zhuǎn)變

　　2014年，在重卡市場低迷的大環(huán)境下，陜汽控股銷售收入突破400億元，同比增長17%，利潤增幅達到25%。從一個三線軍工企業(yè)躍升至國內(nèi)重卡骨干企業(yè)，這背后的故事實在耐人尋味。

　　眾所周知，企業(yè)的競爭歸根到底也是人才的競爭。“企業(yè)即人，企業(yè)的發(fā)展本質(zhì)上就是人才發(fā)展理念、組織能力結構、激勵運行機制等方面與客戶需求動態(tài)匹配的結果，兩者之間相互牽引、相互依存、相互作用。”陜西汽車控股集團有限公司董事長袁宏明如是說。

陜西汽車控股集團有限公司董事長袁宏明

　　中外人才差距主要在于“兩頭”

　　袁宏明直言，中國汽車行業(yè)與發(fā)達國家、其他行業(yè)相比，主要差在“兩頭”：

　　“一是從層次上來說，我們?nèi)睂＜?，更缺工匠。我們在技術方面、營銷方面、供應鏈方面等等都亟需突破一些痼疾性的重大課題，但是沒有領頭者，只能跟著別人走、跟著別人學。我們是在進步，但是沒有突破;同樣，我們的產(chǎn)業(yè)工人規(guī)矩、任勞任怨，但還沒有達到精耕細作的“工匠”境界，即便在技術水平相當?shù)那闆r下，我們的產(chǎn)品也難以達到國際水平。”

　　“二是從結構上來說，我們?nèi)鄙僬蜓邪l(fā)人才，更缺少需求研究人才。我們過去一直搞逆向開發(fā)，現(xiàn)有體系的設計人員都熟悉了這種工作狀態(tài)，現(xiàn)在轉(zhuǎn)向正向開發(fā)，擁有這一理念和能力的研發(fā)設計人員比較短缺;正向開發(fā)源于客戶需求，但怎樣發(fā)現(xiàn)、滿足和創(chuàng)造客戶需求，得有一群這樣的人，他們有技術背景、有營銷思維，善溝通、勤思考，把顯性的、隱性的需求一個一個挖出來并實現(xiàn)相應產(chǎn)品功能。”

　　新常態(tài)下的人力資源儲備

　　當前，中國車市正式告別高速增長期，邁向了一個新常態(tài)。

　　“謀其上者得其中”，袁宏明表示，車市的新常態(tài)之于陜汽而言，最大的挑戰(zhàn)在于發(fā)展，并且是要突破式的發(fā)展。

　　“怎么辦，肯定不能等，而是主動尋找機會進入行業(yè)第一梯隊，這里面要做的工作很多，存量資產(chǎn)效能發(fā)揮的課題、戰(zhàn)略業(yè)務增量空間拓展的課題、內(nèi)部體制機制流程變革的課題等等，都要圍繞發(fā)展目標做工作。”

　　袁宏明告訴記者，在各種準備里，人力資源準備最基礎、最持久：

　　一是加強專業(yè)技術人才的儲備，增強研發(fā)的規(guī)模和實力，技術人員在相當長的一段時期內(nèi)仍將是相對緊缺的，這個時候?qū)幵付嗾衅敢恍?，不是成本而是投資。

　　二是加快物流、金融、智能、需求研究等后市場板塊的人才結構調(diào)整，把更多的資源投入到這些領域，支撐企業(yè)的轉(zhuǎn)型。

　　三是加大市場化選聘干部的力度，用三到五年的時間，使外聘中高層管理者達到總量的三分之一。

　　四是加速現(xiàn)有板塊人員能力的提升和轉(zhuǎn)型，包括把工人培養(yǎng)成工匠，把營銷人員培養(yǎng)成整體解決方案咨詢師，把研發(fā)人員培養(yǎng)成需求研究專家等等。

　　總之，新常態(tài)需要新思維，主動調(diào)整、主動適應，企業(yè)才能謀得更好地發(fā)展。

　　從一個三線軍工小廠到商用車骨干企業(yè)的人才特點

　　袁宏明直言，陜汽地處西北，規(guī)模較之東風、重汽等仍有一定差距。因此不論是從高層次人才吸引力上來說，還是從待遇上來說，對年輕人物質(zhì)激勵力度都十分有限。但之所以能夠從一個三線企業(yè)成長發(fā)展到現(xiàn)在，袁宏明總結了以下幾點特色：

　　一是敢于嘗試新事物，失敗了再來。“股份制改造、進出口、天然氣汽車、智能化服務、服務型制造，這些陜汽都是先行者，我們遇到過很多曲折與風險，但是我們依舊堅持，并且成功了。”據(jù)了解，陜汽是最早從事互聯(lián)網(wǎng)+的商用車企業(yè)，目前已形成了智能終端、智能服務、智能平臺三位一體的重卡智能整體解決方案能力。

　　“我們將智能化、網(wǎng)絡化、數(shù)據(jù)化作為陜汽產(chǎn)品的發(fā)展方向。”據(jù)袁宏明介紹，目前公司從事智能產(chǎn)品和服務研究的三個板塊共有150余人，三分之一的人員是從產(chǎn)品、營銷等崗位轉(zhuǎn)過來的，三分之一是從成熟的it企業(yè)挖過來的，三分之一為近幾年招聘的學生?，F(xiàn)在已經(jīng)初步搭建了底層技術、數(shù)據(jù)應用、終端開發(fā)、平臺延展幾個層次的體系，計劃3年內(nèi)再增加80-100人。

　　二是善于堅持，有始有終。“新能源汽車并不是陜汽一家在做，當時有十幾家企業(yè)上馬，后來因為技術、資金、市場等等問題，大都下馬了，這里面比陜汽實力強的企業(yè)也有，但就陜汽堅持下來了，這十年的不易冷暖自知。”

　　三是讓年輕人先上。據(jù)袁宏明介紹，陜汽一直都有年輕人擔當主力的傳統(tǒng)，80后的主任設計師、室主任、科技帶頭人比比皆是。“我們著力打破資歷對于人員活力的束縛。汽車行業(yè)年輕人多，陜汽年輕人更多，35歲以下的員工占到75%以上，這部分人是企業(yè)發(fā)展的未來。我們組織了多層次、多頻次的調(diào)研，出臺了旨在打破資歷、年齡等僵化體制的員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，鼓勵年輕人創(chuàng)新思維、破格晉升，一大批年輕科技、營銷、管理工作者脫穎而出，成長為專業(yè)領域科技帶頭人和各級干部?，F(xiàn)在80后已經(jīng)成為公司科級干部的主體和各個專業(yè)領域的帶頭人，在中層干部中占有相當比例。”

　　四是團隊融入。“陜汽的年輕血液包括了干部、專家、營銷、研發(fā)人員等等，到處都是年輕人，大家十分容易溝通，也愿意溝通，這就使得我們的團隊十分融洽和諧。”