華菱重卡蓄力細(xì)分市場

　　客觀來看，作為在中國重卡行業(yè)中扮演追趕者角色的華菱重卡，的確沒有理由在這個市場寒意依然濃重的年份高枕無憂。2009年上半年重卡的累計銷量以同比下降28%的27.4萬輛報收，華菱也以8000輛的銷量困囿在“第三梯隊”中扮演小弟的角色。

　　但敏感人士卻在這看似“穩(wěn)定”的格局中嗅出了不一樣的氣息。

　　今年夏天，一位重卡企業(yè)老總視察重慶，驚奇地發(fā)現(xiàn)華菱重卡正悄然占領(lǐng)這個市場，而在廣東、深圳等華菱的傳統(tǒng)優(yōu)勢市場之外，山東、江蘇、安徽、浙江等地也開始出現(xiàn)華菱的影子，華菱品牌的中高端形象也似乎正在被越來越多的用戶所認(rèn)可。

　　中國的重卡市場就是如此——規(guī)模的意義仍然停留在市場份額本身，還未成為品牌影響力的根基，而這在客觀上幫助華菱成就了自己的名聲，盡管每年銷量尚不足兩萬輛，但這家從一開始就將產(chǎn)品定位于中高端、最終將日系重卡逼進(jìn)死胡同的強(qiáng)悍本土玩家，卻已然成為行業(yè)不可忽視的力量。

　　苦心人，天不負(fù)。記者認(rèn)為，這種力量更像是對華菱董事長劉漢如和他的團(tuán)隊幾年來自我磨礪的回饋。但是磨礪并沒有就此結(jié)束。

劉漢如

　　快與穩(wěn)

　　現(xiàn)在看來，華菱模式或許是重卡領(lǐng)域一個很難復(fù)制的案例，其成長的背后隱藏著中國本土小規(guī)模重卡企業(yè)對自身定位和生存方式的理解和些許的辛酸。

　　政策的變化、產(chǎn)業(yè)的變局顯然都在給作為生產(chǎn)資料的卡車需求帶來各種不確定性，嗅覺是否足夠靈敏、決策是否足夠迅捷，很大程度上決定著重卡企業(yè)能夠在市場上搶到多少真金白銀。

　　對于華菱而言，嗅覺靈敏以及決策快速更多依賴于劉漢如日行800里的不斷奔波和華菱決策體系的簡單垂直。作為重卡企業(yè)為數(shù)不多“跑”市場一線的總經(jīng)理，自2004年華菱重卡成立以來，他并沒有什么時間喘息——1/4的時間考察國外市場，1/4的時間處理公司內(nèi)部事務(wù)，而在剩下的1/2時間里，全國各地的經(jīng)銷商總有機(jī)會看到他眼睛布滿血絲、聲音沙啞的身影。

　　而另一個不能忽視的關(guān)鍵點(diǎn)在于華菱所嚴(yán)格遵循的訂單制生產(chǎn)及全款提車的規(guī)定。

　　要知道，在追求好看銷量數(shù)據(jù)蔚然成風(fēng)的重卡領(lǐng)域，在只交一兩萬元訂金或者沒有任何抵押就能提車的當(dāng)下，這樣看似“死板”的做法意味著訂單的損失，因而也就更需要不同尋常的勇氣。

　　但華菱卻因此規(guī)避了因應(yīng)收賬款呆壞而導(dǎo)致的資金鏈危險，從而使企業(yè)擁有了健康的肌理。這一點(diǎn)，在金融危機(jī)所帶來的困境下則開始顯現(xiàn)優(yōu)勢——盡管在2009年上半年下滑的大背景下，華菱沒有好看的增長曲線，卻也并未出現(xiàn)許多大型重卡汽車嚴(yán)重下滑的尷尬局面，而一些企業(yè)銷量的下滑則恰恰來自于無法承受應(yīng)收賬款的巨大資金壓力而收縮放車量。

　　對于經(jīng)過5年市場磨礪的劉漢如，顯然對這種“穩(wěn)”感到不滿足，他要在未來兩三年內(nèi)將華菱帶到一個更高的位置就必須有所規(guī)劃和行動。[next]

　　細(xì)分市場

　　2009年7月23日，在西安舉行的華菱汽車全國經(jīng)銷商市場研討會上，這個拼命三郎似的老總斗志昂揚(yáng)，他向《汽車商業(yè)評論》如此描述自己的規(guī)劃——今年逼平同屬第三梯隊的紅巖重卡，明年趕超北奔重卡。2008年這兩家企業(yè)全年銷量各自為23000輛和25000輛。

　　這意味著華菱選擇的是一場涉及多重能力的較量，要想爭取時間，華菱必須從中確立重點(diǎn)，統(tǒng)一性與靈活性兼顧的市場策略及產(chǎn)品是這個重點(diǎn)的核心。

　　這次，劉漢如有備而來。

　　研討會上重點(diǎn)推介的中重卡系列新品——華菱之星，專門針對計重收費(fèi)而開發(fā)，它以輕量化和低于華菱重卡一至兩萬元的價格主戰(zhàn)物流市場，而今年上市的高端產(chǎn)品星凱馬則將在繼續(xù)完善后主要俘獲高端用戶，原有的華菱重卡在原有價格不變的基礎(chǔ)上進(jìn)一步提升質(zhì)量。

　　按照劉漢如的規(guī)劃，三個不同層次的產(chǎn)品布局探入每一個細(xì)分市場，若無意外，華菱有望今明兩年在傳統(tǒng)重卡勢力中突圍，走出第三梯隊的困囿。

　　本質(zhì)上，華菱尋求突破是市場發(fā)展和企業(yè)前行的一種必須，而除了銷量提升，擺在劉漢如面前的另一件重要的功課在于，既然定位于中高端產(chǎn)品，就必須要打造新的產(chǎn)品與形象，與市場上的國際品牌一爭高下。

　　開始意識到品牌、文化及制度重要性的華菱，要如何在抗擊同業(yè)競爭的同時完成自己的全新的品牌塑造?

　　內(nèi)外兼修

　　對于華菱來說，曾經(jīng)在供應(yīng)及經(jīng)銷服務(wù)管理體系上缺乏足夠有效的管理成為品牌實(shí)力提升的瓶頸。眾所周知，誰能擁有一個網(wǎng)絡(luò)性能強(qiáng)大的產(chǎn)品及服務(wù)，誰就等于擁有了一個面向市場的、令傳統(tǒng)優(yōu)勢卡車企業(yè)失色的戰(zhàn)略要塞。

　　但對于長期以來相對松散的網(wǎng)絡(luò)，華菱的系統(tǒng)整合并不容易。劉漢如的思路是推行“1-2-3”的重卡銷售服務(wù)模式——重點(diǎn)幫助100家經(jīng)銷商，健全他們的服務(wù)體系;建立200家二級經(jīng)銷商服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，擴(kuò)大市場服務(wù)的面;另外簽約300家網(wǎng)外服務(wù)站，最大限度地滿足用戶需求，同時把供應(yīng)商與服務(wù)商拉到一起參與一線服務(wù)。

　　這個平臺的特點(diǎn)在于它可以將所有的擴(kuò)展功能和本地經(jīng)銷商及供應(yīng)商相結(jié)合，從而使其成為多人協(xié)同作業(yè)的平臺。

　　比如，在服務(wù)難度較大的備件管控方面，華菱集合供應(yīng)商資源把華菱的備件供應(yīng)梳理到最佳狀態(tài)，由供應(yīng)商提供價格最優(yōu)惠的零部件，在源頭上降低零部件的成本;同時建立廠家、供應(yīng)商、經(jīng)銷商與服務(wù)體系的共享備件網(wǎng)絡(luò)，通過這一平臺，把經(jīng)銷商和供應(yīng)商推向售后服務(wù)的一線。

　　打造大服務(wù)體系則是當(dāng)下華菱最受矚目的市場行為，而在企業(yè)內(nèi)部，劉漢如正加緊使華菱從他個人權(quán)威化管理向制度化管理過渡。5年來，劉漢如濃重的個人色彩已經(jīng)深深地烙刻在華菱體系內(nèi)部，而這也成為尋求企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的劉漢如最大的擔(dān)心之一。

　　現(xiàn)在，華菱內(nèi)部正在展開浩大的自我“修繕”工程，架構(gòu)學(xué)習(xí)型團(tuán)隊，并通過各種考評、測試來幫助員工和管理層提升能力，但作為華菱最核心的資源，老員工及舊有的操作模式如何與現(xiàn)有思路、標(biāo)準(zhǔn)很好地實(shí)現(xiàn)對接，是對劉漢如及華菱管理層不可避免的考驗。

　　無論如何，2009年對于華菱來說是一個重要的時刻，雖然短時間內(nèi)它仍然很難顛覆既有的重卡市場格局。