左延安：重組亟需新思路

　　江淮汽車董事長接受記者獨家專訪時說，(江淮、奇瑞)怎么合作，一定要遵循內在規(guī)律，而不是哪一個人想怎么合作就怎么合作。

　　2009年5月20日晚上10點左右，國內十來家汽車媒體先后接到湖南長豐汽車公關公司打來的電話，邀請他們見證明天下午在長沙舉行的廣汽集團與長豐集團股權轉讓協(xié)議簽字儀式。但兩小時后，卻被告知行程取消。5月21日下午3點30分，沒有行業(yè)媒體參加的簽字儀式在長沙如期舉行，具有象征意義的大廣汽邁出戰(zhàn)略重組第一步。

　　就在這宗跨省收購案在無數(shù)個疑問中塵埃落定之際，坊間關于重組福汽的傳言又被炒得沸沸揚揚。在沒有確定的官方版本發(fā)布之前，頗有說服力的偽版本這樣描述：廣汽和北汽都提出了重組方案，談判已進入關鍵階段，福汽何去何從，幾個月內就會見分曉。更進一步的分析認為，福汽極有可能被拆分為，北汽重組福建戴姆勒汽車，廣汽重組東南汽車。

　　如果你跟蹤中國汽車歷史夠久，應該知道，10年前也正是中國汽車引進技術和對外合作的高潮期。只不過，那次的主角是跨國公司要進入中國市場，而這次，借助2月底國家頒布的汽車產業(yè)振興計劃，主角換為了國內“四大四小”汽車集團。

　　很多人正是從上述細則中嗅出了變化的氣息。緊接著，他們又把目光投向一直不曾脫離事局的江淮汽車。2009年6月2月，證券界和汽車界的鎂光燈同時聚焦在江淮汽車(600418)的一則公告上。

　　公告針對2009年5月25日《中國經營報》刊登的文章“大奇瑞的夢魘”和《第一財經日報》的署名文章“江淮奇瑞整合懸疑待解”做出澄清：安徽省人民政府于近期出臺了《安徽省汽車產業(yè)調整和振興規(guī)劃》;公司暫無該報道中所稱的與奇瑞汽車重組方案;鑒于公司及控股股東均為國有控股企業(yè)，目前尚無法預知未來三個月是否會發(fā)生相關重組行為。

　　關于同處安徽省的兩家汽車企業(yè)——江淮汽車和奇瑞汽車的重組傳聞由來已久。早在2004年江淮轎車事業(yè)剛剛起步，媒體上便充斥著對安徽省汽車工業(yè)發(fā)展前景的種種猜測。在此后相當長一段時間里，人們聚集的眼球似乎并不在于這兩家汽車制造商的產品表現(xiàn)如何，市場表現(xiàn)如何，而是專注于所謂的重組整合迷局。

　　好不容易輿論漸冷，結果又被推至輿論的風口浪尖。江淮汽車董事長左延安業(yè)已記不清諸如此類的傳聞、猜測和報道發(fā)生過多少次了。但從2004年9月26日江淮汽車遞交轎車入圍申請書那個讓人難忘的日子算起，近5年時間過去了，江淮仍是江淮，奇瑞也仍是奇瑞。

　　眼下，新一輪整合浪潮大幕似乎已經開啟，上汽南汽開了好頭，廣汽和長豐繼續(xù)，接下去是誰總是好事者關心的問題。但是，聯(lián)合重組是個世界性話題，也是世界性難題。目前來看，成功的就只有雷諾和日產的聯(lián)盟，而更多的則是像寶馬收購羅孚、戴姆勒收購克萊斯勒最終卻敗走麥城的案例。這是全球汽車業(yè)的現(xiàn)實。

　　作為全球汽車業(yè)格局中舉足輕重的一員，中國的汽車似乎更富有政治色彩，從1980年代的“六大聯(lián)營公司”、“三大三小”，到現(xiàn)在的“四大四小”，此前沒有成功的先例，此后如何，也有待觀察。

　　2009年6月9日記者在合肥江淮汽車集團那幢紅色三層小磚樓里專訪身處輿論中心的江淮汽車當家人左延安。他對于江淮和奇瑞合作有怎樣的可能給了我們另外一種更富有建設性的答案。[next]

　　一貫的想法沒有變

　　記者：現(xiàn)在有種說法，以前做商用車的企業(yè)切入乘用車領域后，結果發(fā)現(xiàn)轉型并非易事。江淮也是走的這種戰(zhàn)略路線，現(xiàn)在來看，您后悔過嗎?或者說有無其他心得?

　　左延安：江淮搞乘用車是戰(zhàn)略層面的思考。江淮為什么搞轎車，是比較了乘用車和商用車的需求特性后做出的選擇，關乎到企業(yè)的長期、穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展。如果僅從我個人角度來說，做卡車就完了，頂多做到瑞風，我們還非常輕松，非常舒服，還功成名就。

　　但是我們?yōu)槭裁匆D型，一方面輕型卡車市場潛力較好，但終究不是普通家庭商品，另一方面大型卡車、中重型卡車市場也有限。一個國家不可能整天都修路、造橋、蓋房子，否則這個國家遠遠不夠成熟。歐洲多少年都不蓋房子，不修路了，哪里要那么多卡車?到那時，當GDP增幅回落到5%以下時，大型商用車的新增需求和更新需求都會下降，你如何消化產能?兩年后，我國的重卡產能可能就是100萬輛，而實際需求也就50、60萬輛。

　　全球也有鮮活的案例。比如日本，1997年亞洲金融危機風暴后，剩下來能夠生存并且盈利的，差不多都是乘用車企業(yè)。像三菱、日產柴油機、五十鈴、日野，沒有一個日子好過，做中重型卡車的企業(yè)更是如此。

　　五十鈴中間還有段好日子，為什么?它主要是做輕卡。凡是中重卡的企業(yè)都不行，你看日野就很典型，盡管它的產品、品牌在全球卡車中排在前頭，也難逃一劫。日本的這種狀態(tài)已經給了我們很大的警示。你要是追求過幾年好日子，輕松日子，那沒問題，但要長期做，不做乘用車不行。

　　所以還是你一貫的想法，這種思想現(xiàn)在還沒有變?

　　不會變。這是對規(guī)律的認識和把握。只要是進入家庭的商品，這個市場潛力在中國就無可限量，在全球也一樣。我們成天講，轎車本身不是問題，不可怕，就怕到時候沒油了，可怕的是這些東西。

　　你可以想象沒有汽車是什么概念。1960年代以前大家都沒有(汽車)，都習慣得很。但如果有了以后再沒有，那就不可想象了。

　　您有沒有想過，假如當時不上轎車項目，現(xiàn)在通過收購會來得更快或者投入更少?

　　中國的事情，別說中國了，全球都是這樣。到現(xiàn)在為止，全球沒出問題的就是雷諾和日產的戰(zhàn)略聯(lián)盟，其他的看樣子都有問題。最典型的是寶馬，當年它買羅孚，可以說是賠了夫人又折兵。這個案例你們太清楚了，寶馬是個什么企業(yè)?我們和它比，那不是兒童嗎?他是大人我們是孩子，是這么一個概念。他都沒有能力搞好，我們能怎樣?上汽的國際化能力不錯吧，在收購雙龍問題上還不是照樣交學費?

　　在汽車行業(yè)里，成功的收購整合案例不多，中國更是這樣。你看中國從計劃經濟到市場經濟，什么整合啊，什么重組啊，從來就沒有停止過。有多少成功的案例?

　　所以這種整合很困難。如果能成功，就是遵循我說過的法則：國有企業(yè)之間的整合，被整合的企業(yè)困難，整合就不困難;被整合的企業(yè)不困難，整合就困難。這是一個法則。要說成功，這個國有企業(yè)爛掉了，另一個國有企業(yè)把它收購過去，就沒有太大的問題。

　　你像我們把安凱拿過來一樣，你要讓它很快產生效率不容易，這個我們自己就能體會到。再一個，你要把轎車作為戰(zhàn)略業(yè)務，你不下水游泳，怎么知道水深水淺?怎么知道游泳是怎么回事?你對產品不理解，對需求不理解，永遠是不理解。即使給你一個企業(yè)，你也是聽之任之，沒有發(fā)言權，沒有話語權。

　　所以江淮是通過先期導入MPV，然后SUV，再走到轎車，我們走的是一條循序漸進，不斷找感覺，鍛煉隊伍，吸取資源的這么一個過程。[next]

　　合作重組應該多樣化

　　記者：廣汽剛收購了長豐，外界又在說北汽要收購福汽，接下來，媒體的焦點又聚到您這里來了，就是江淮和奇瑞的整合。您對這種輿論持什么態(tài)度?

　　左延安：我在兩會期間也談過這個問題。重組的問題很敏感。在我看來，重組分為三個層次。

　　第一個是合作重組。與其說誰重組誰，誰兼并誰，倒不說合作重組更完整。在合作重組中，又分為兩個部分。

　　首先，我們國家鼓勵合作重組，就應該有一個明晰的發(fā)展戰(zhàn)略：我們究竟要做成什么樣?10年、20年后，我們是汽車強國還是汽車大國?如果是汽車消費大國，我想達到這個目標的時間不會太遠，無非就是合資品牌，滿大街跑的都是合資品牌。

　　但如果做汽車強國的話，我同意以下這種觀點，就是70%的車是自主品牌，就說明我們的研發(fā)能力、市場能力、品牌能力，靠技術賺錢的能力基本形成，這樣才稱得上從制造到消費兩個層面上的汽車強國。如果是這樣一個目標，合作重組的指導思想、政策導向就會不一樣。否則你說怎么支持?

　　其次，合作重組應該多樣化。比如可以在一些產品或制造項目上展開合作，PSA標致雪鐵龍就是一個典型的例子，他們的產品互相介入，一條生產線做兩個品牌，制造資源和配套資源共享。

　　比如你研發(fā)出來了，我還沒有;我花了很多錢研發(fā)出來的，我可不可以給你用?在市場貿易的框架下，由于強大的市場競爭壓力，兩個合作者必須這么做。否則，產生的效益就會受影響。這種合作實際上我們已經在做了，有的企業(yè)，我看做得還不錯。價格合適，你賣我買，就犯不著花多少億(元)去投入。這是一個層面，這種合作很容易，合作過程中也沒有太多成本。

　　第二個就是業(yè)務整合。這個企業(yè)的這種業(yè)務很強，那個企業(yè)的這種業(yè)務很弱，那就不要再發(fā)展弱勢業(yè)務了。強勢業(yè)務的企業(yè)，收購另一個企業(yè)的弱勢業(yè)務。比如說江淮可以在適當?shù)牡胤绞召徫覀兡茏鰪娮龃蟮臉I(yè)務。某個企業(yè)他的輕卡業(yè)務規(guī)模做得好，但如果用我們的技術、我們的品牌、我們的渠道，可能就做得更好，再加上我們有區(qū)域性的布局，能解決物流成本問題，我就可以收購他的輕卡業(yè)務。這種業(yè)務上的資產重組成本也很小，很簡單，沒有誰是老子誰是兒子的問題。

　　第三個層面就是資本重組，資產整合，這種重組風險較大。重組不是現(xiàn)在才提出來的，不是什么新鮮事了。我的印象很深，當時六大聯(lián)營汽車公司，我們屬于南聯(lián)公司，有人就開玩笑，什么南聯(lián)，應該是“難”聯(lián)，困難的難。

　　這么多年，大集團的整合，不知道搞了多少回。這么多年的實踐證明，不能在市場經濟體制下搞這種單向思維。今后怎么樣，我現(xiàn)在還說不清楚。但有一點你必須搞明白，企業(yè)的重組要解決什么問題?就是資源配置，效率最大化，這是最重要的。

　　作為江淮汽車，我們是舉雙手贊成重組，江淮是重組的積極參與者和支持者，只不過這種重組要遵循市場規(guī)律，政府要積極引導，是不是可以這樣，給出條件，你整合的好以后我怎么來支持你?這樣可能更科學更主動。

　　也就是說，文化相近，優(yōu)勢可以互補。優(yōu)勢互補的種類很多，業(yè)務優(yōu)勢可以互補，管理優(yōu)勢可以互補，渠道優(yōu)勢可以互補。但還要兩相情愿，避免重復建設。目前來看，重組最重要的就是要解決產能產出效率問題。

　　基于這個目標，如果業(yè)務可以互補，只要是雙方有意，我們都應該贊成和支持。至于江淮今后的具體選擇，現(xiàn)在都不好說，情況都在不斷地變化。[next]

　　做企業(yè)最后比心性

　　記者：江汽股份6月對外發(fā)布公告，對媒體的報道做了一些澄清。但也有人認為，這次口氣跟以前不太一樣。

　　左延安：自主品牌的合作，歷來是這樣，也不是現(xiàn)在才說這個事。上面我講了，就是要提高資源配置效率，所有做企業(yè)的人都這么想。但是怎么合作，一定要遵循內在規(guī)律，怎么做得好怎么合作才對。而不是哪一個人想怎么合作就怎么合作，這是本質的差異。

　　經濟活動它內部受文化力的影響，外部受無形的市場影響。我們對待合作的態(tài)度一貫是積極的。

　　我最近講，做轎車做企業(yè)，最后比什么，比心性，比定力，最終要比這個東西。

　　江淮JAC憲章講到的長期路線里面，走質量效益型的道路，學習型組織，和諧生態(tài)鏈，這三條是長期路線。你沒有定力是做不到的。所以我們的轎車同悅，我為什么講要當大姑娘養(yǎng)呢，要養(yǎng)得漂漂亮亮的。它消耗是很厲害的。要穿好衣服，要干輕活。我們什么意思呢，就是她不掙錢，不掙錢我們可以養(yǎng)它，讓老百姓認識到江淮出的轎車是什么樣的。

　　這段時間關于通用申請破產保護的輿論特別多，而四川騰中企業(yè)突然冒出來要收購悍馬，您怎么看?

　　做企業(yè)的模式，比如思維模式和運作模式都是多元化的。這些很難說，也很難評判。比如我們，我們真的還不知道GM究竟是什么樣的企業(yè)?反而是通過媒體來知道。所以他有些舉動我們也不能妄加評論。作為我們來講，你根本不知道他究竟是什么樣的東西，他究竟想干什么，你搞不清楚。你只好看著，最好你好好看著，做得好你學習學習，做不好是一個教訓。

　　但是作為我們自己來講，我們認為中國的汽車企業(yè)，基本上不具備到境外收購大企業(yè)或者大業(yè)務的能力。有錢只是必要條件，但是你要把當?shù)氐恼?、法?guī)、運營環(huán)境，搞清楚適應它，談何容易?然后里面的事，你搞得不清楚，你就不知道怎么下去，而且他那個地方的運行費用成本高得不得了，你如果不能有效及時地產出的話，你就吃不消，你很快就給你拖垮了。TCL就是典型的例子，家電和汽車他是不能比的，汽車是什么概念?不好弄啊。

　　所以我剛才講，整合實際上是三個層次：第一個層次就是項目合作，第二層次業(yè)務合作，第三層次就是企業(yè)收購、兼并、重組、合并等等，就是在資本全方位的層面上聯(lián)合。

　　我覺得呢，這三種模式應該基于正確的時間、正確的地點做正確的事。這很重要。也可能有人認為，什么時候是正確的時間，什么地點是正確的地點，什么事情是正確的事?這就是磨合嘛，找感覺。做企業(yè)就是這樣子，沒有一定之規(guī)，即使你有再完整的評價體系，你要準確地判斷，什么時候該做什么樣的事情，什么時候不該做這個事，這個時候，主觀評價非常重要。