徐工、時風(fēng)、北汽福田、三一重工的成功模型

　　徐工集團(tuán)和三一重工成立于1989年，時風(fēng)集團(tuán)、北汽福田分別成立于1993和1996年，十年左右的歷程，它們迅速成長為行業(yè)的排頭兵，展現(xiàn)了適應(yīng)市場的卓越能力。2002年，徐工集團(tuán)、時風(fēng)集團(tuán)、北汽福田和三一重工分別實(shí)現(xiàn)銷售收入75億、68億、75.8億、9.8億。它們的成功經(jīng)濟(jì)值得認(rèn)真研究。我們借助麥肯錫7-S模型以及核心競爭力三層次理論，結(jié)合中國企業(yè)的具體實(shí)際，設(shè)計了企業(yè)“成功模型”這一分析工具，從基礎(chǔ)性、支撐性、轉(zhuǎn)換性三個層面，對這些企業(yè)進(jìn)行考察，進(jìn)而揭示企業(yè)快速發(fā)展的一些基本規(guī)律。

　　在基礎(chǔ)性層面，企業(yè)文化中蘊(yùn)含著五個共同特征。

　　一是心存夢想，永懷激情。北汽福田提出了“致力人文科技，驅(qū)動現(xiàn)代生活”、“以質(zhì)量為主線，全面超載競爭對手”的經(jīng)營理念；時風(fēng)確立了“中國馳名、世界著名”運(yùn)輸機(jī)械集團(tuán)的奮斗目標(biāo)：徐工以“滿足超值需求，效力社會進(jìn)步”為宗旨，著力打造中國的卡特彼勒：三一重工立志要成為中國機(jī)械裝備工業(yè)標(biāo)志性企業(yè)之一。他們倡導(dǎo)，“看準(zhǔn)了的事情就要立即行動，絕不讓人生留下缺憾”，把常規(guī)下的不可能變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，把爭第一的過程看作是不斷學(xué)習(xí)提高的過程。

　　二是咬定發(fā)展，突破路徑。以發(fā)展為根本，視創(chuàng)新為命脈，以開放的思維尋求跨越的路徑。時風(fēng)集團(tuán)說，市場經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)不發(fā)展，惟一選擇就是接受淘汰。三一重工認(rèn)為：不斷創(chuàng)新，我們未必會擁有一切：但如果停止創(chuàng)新，我們必定一切沒有。北汽福田干一件成一件，得益于企業(yè)思維的不斷創(chuàng)新，得益于能夠在更廣闊氣空間和界面上整合行業(yè)中最優(yōu)秀的發(fā)展資源。

　　三是以“王”為師，超越自我。時風(fēng)集團(tuán)以“同行業(yè)的最高標(biāo)準(zhǔn)是時風(fēng)的最低要求”為信條，培養(yǎng)學(xué)習(xí)動力，虛心向同行業(yè)的先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)，借鑒同行業(yè)先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)。北汽福田在競爭中，先立行業(yè)的“王者”為標(biāo)桿，以跟隨著的姿態(tài)前行，接著以差別化造成競爭優(yōu)勢，隨之以低成本高品質(zhì)的卓越性價比超越并領(lǐng)先對手。當(dāng)前福田業(yè)務(wù)管理學(xué)通用，品質(zhì)管理學(xué)豐田，把學(xué)習(xí)和趕超的標(biāo)桿鎖定在國際級企業(yè)。

　　四是忠信嚴(yán)實(shí)，知行合一。徐工努力權(quán)筑以忠誠、信用為基礎(chǔ)的道德體系，時風(fēng)強(qiáng)調(diào)“實(shí)”為法寶，實(shí)事求是，從實(shí)際出發(fā)，不搞花架子，不搞形式主義，堅決落實(shí)“說實(shí)話，辦實(shí)事，出真數(shù)”：福田積極倡導(dǎo)“講團(tuán)結(jié)、講學(xué)習(xí)、講紀(jì)律、講能力、講奉獻(xiàn)”行為準(zhǔn)則，三一重工信奉品質(zhì)改變世界，表達(dá)了將工作中每一處細(xì)小環(huán)節(jié)鑄就成世界典范的強(qiáng)烈決心。

　　五是不問來路，共赴前程。福田、三一重工等的高速發(fā)展，和他們市場化配置的人才整合戰(zhàn)略密不可分。福田公司近年先后舉辦41場全國性的人才招聘會，錄取1600余人，僅在最近的一次招聘會上，就吸取多數(shù)人才160人，其中十多位業(yè)自海外，公司專門聘請日本專家積極推行本田管理模式。三一重工以“不問你來自何方，只問你能干什么”的開放態(tài)度接納各路英才，盡可能地將國內(nèi)優(yōu)秀人才為已所用。這些企業(yè)的背后都聚集了行業(yè)中優(yōu)秀人才，企業(yè)的競爭是人才的競爭在這里得到了最好的詮釋。

　　在支撐性層面，顯現(xiàn)出新一輪跨越發(fā)展態(tài)勢。

　　一是戰(zhàn)略上的跨越升級。北汽福田資本動作色彩更加濃厚。福田提出了從2001年至2006年期間以“調(diào)整知識結(jié)構(gòu)，提升產(chǎn)業(yè)文化，全面提高金融能力和綜合經(jīng)營力，迎接跨世紀(jì)競爭”為中心的“新三步”發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，全公司年銷售收入突破360億元。時風(fēng)集團(tuán)著力實(shí)施“農(nóng)轉(zhuǎn)非”跨越。2003年全面實(shí)施“81258”工程，即實(shí)現(xiàn)銷售收入80億元，生產(chǎn)農(nóng)用車125萬輛，發(fā)動機(jī)125萬臺，以及10萬輛輕卡項(xiàng)目為主的技術(shù)項(xiàng)目8項(xiàng)，將通過上規(guī)模，降成本，用價格沖擊輕卡市場，全面進(jìn)入汽車行業(yè)。2010年實(shí)現(xiàn)銷售收入140億元，2020年實(shí)現(xiàn)250-300億元。徐工堅持多元化發(fā)展戰(zhàn)略。實(shí)施以工程機(jī)械為核心的產(chǎn)品多元化發(fā)展戰(zhàn)略：2003年預(yù)突破120億元：到“十五”末計劃實(shí)現(xiàn)主機(jī)銷售收入150億元，進(jìn)而形成主業(yè)突出、資產(chǎn)優(yōu)良、技術(shù)領(lǐng)先、管理科學(xué)，具有強(qiáng)大競爭力的國際化、現(xiàn)代化的大型企業(yè)集團(tuán)。三一重工以上市為契機(jī)走高科技道路。以高新技術(shù)改造機(jī)械裝備工業(yè)，率先使所經(jīng)營產(chǎn)品升級換代至世界一流水準(zhǔn)，2005年主營業(yè)務(wù)銷售收入29億元；利潤5.8億元。

　　二是機(jī)制上的市場血統(tǒng)。三一重工是市場經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，有著與生俱來的市場血統(tǒng)。自創(chuàng)立以來，便完全依市場規(guī)律運(yùn)作，具有強(qiáng)烈的市場競爭意識。徐工集團(tuán)加強(qiáng)集團(tuán)戰(zhàn)略管理，明確集團(tuán)和分子公司的管理職責(zé)。，加大企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革，促進(jìn)分、子公司改制，對重點(diǎn)發(fā)展的產(chǎn)品實(shí)行控股和相對控股經(jīng)營，其他產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)實(shí)行參股或退出經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)投資主體多元化和產(chǎn)權(quán)制度的多樣化。福田集團(tuán)大力推進(jìn)三項(xiàng)制度改革，徹底拉開收入差距，研發(fā)、銷售人員積極性充分得以發(fā)揮，為企業(yè)高速運(yùn)營構(gòu)建了堅實(shí)的體制支撐。

　　三是結(jié)構(gòu)上的聚合優(yōu)勢。由于這些企業(yè)都經(jīng)過了上世紀(jì)90年代由小到大的聚合發(fā)展，從而根據(jù)自身的比較優(yōu)勢形成了較為合理、各具特點(diǎn)的企業(yè)結(jié)構(gòu)。三一重工充分利用社會化大生產(chǎn)的條件和全球經(jīng)濟(jì)一體化機(jī)遇，將國內(nèi)外大量生產(chǎn)能力為已所用，握緊拳頭建構(gòu)一支高素質(zhì)的研發(fā)與營銷隊伍，高起點(diǎn)切入工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)。福田堅持充分利用和盤活社會存量資產(chǎn)和利用股權(quán)融資的方針，加在重組力度，進(jìn)行規(guī)模更大的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，營造新的競爭優(yōu)勢。徐工集團(tuán)在拓展主機(jī)，強(qiáng)化營銷和研發(fā)的同時，堅持把零部件做精、做專，形成核心制造能力。而時風(fēng)著力提高涂裝、焊裝、沖壓和總裝四大工藝生產(chǎn)線水平和關(guān)鍵部件的自身配套能力，以規(guī)模優(yōu)勢獲取成本優(yōu)勢。

　　在轉(zhuǎn)換性層面，形成了較為顯著的三大能力。

　　一是面向市場的新產(chǎn)品研發(fā)能力。徐工集團(tuán)在“引導(dǎo)市場、滿足市場、服務(wù)市場”的科研開發(fā)宗旨下，緊緊抓住技術(shù)創(chuàng)新主線，60%的產(chǎn)品具有國內(nèi)領(lǐng)先水平，10%的產(chǎn)品具有國際當(dāng)代先進(jìn)水平。時風(fēng)集團(tuán)加大汽車技術(shù)力量的引進(jìn)和培養(yǎng)，加快汽車工業(yè)所需的工藝裝備、技術(shù)條件的配套實(shí)施，為生產(chǎn)汽車產(chǎn)品、進(jìn)入汽車產(chǎn)業(yè)全面奠定基礎(chǔ)。三一重工以“領(lǐng)先一步，系列發(fā)展”、“勇于探索”的科研創(chuàng)新精神帶動企業(yè)的高速成長。

　　二是超強(qiáng)的營銷服務(wù)能力。時風(fēng)集團(tuán)樹立“用戶第一，經(jīng)銷商第一，時風(fēng)第二”的營銷理念，運(yùn)用價格策略對市場進(jìn)行宏觀調(diào)控，按照“利益共享、風(fēng)險共擔(dān)”的原則，對經(jīng)銷商進(jìn)行信譽(yù)等級分類，加大政策激勵力度，全面提升經(jīng)銷商積極性，增強(qiáng)市場開拓力。徐工集團(tuán)確立了以市場策劃抓管理，以市場分析抓合同，以市場需要抓服務(wù)，變銷售型為營銷型的營銷工作思路。今年一季度的促俏會議數(shù)量是去年同期的3.3倍；企業(yè)邀請用戶與經(jīng)銷商合辦的會議是去年同期的 8.5倍。當(dāng)場成交的產(chǎn)品是去年同期的15倍。福田的“一張皮、兩格網(wǎng)”一產(chǎn)品外觀、銷售網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)，三一重工把服務(wù)塑造成企業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心競爭力，都取得了相當(dāng)?shù)某晒Α?br />
　　三是高效的資源整合能力。福田業(yè)務(wù)是發(fā)展有一個鮮明的“三階段發(fā)展理念”——突破、超越、領(lǐng)先。如在業(yè)務(wù)選擇上把“足夠大的市場規(guī)模、足夠長的生命周期”作為第一要素，把“不做第一就做第二”作為目標(biāo)。首先尋求突破市場，打破壟斷，而后迅速集成多種資源，超越對手，最終以令對手很難模仿的核心競爭力領(lǐng)先對手。徐工集團(tuán)加大資源調(diào)整與重組和資本運(yùn)營力度，充分利用徐工品牌和公司在中國工程機(jī)械行業(yè)的地位和影響，采取聯(lián)合重組、購并、相互持股等形式，整合工程機(jī)械資源。“三一重工”有效的整合供應(yīng)鏈資源，重要零部件，全部實(shí)現(xiàn)全球范圍內(nèi)大采購，一般零部件實(shí)行國內(nèi)配套供應(yīng)，集中力量抓研發(fā)、營銷兩頭，中間制造環(huán)節(jié)只搞組裝和生產(chǎn)少許關(guān)鍵零部件，以全球化采購和高質(zhì)量組裝確保產(chǎn)品品質(zhì)。正是這種高效整合行業(yè)資源的能力，使這些企業(yè)不斷進(jìn)入新領(lǐng)域，迅速做強(qiáng)做大，取得了超常規(guī)的發(fā)展。

　　福田、時風(fēng)等企業(yè)之所以連創(chuàng)業(yè)內(nèi)奇跡，并形成一套超前的企業(yè)經(jīng)營和文化理念，就表現(xiàn)在成長路徑的創(chuàng)新上|戰(zhàn)略洞察力與前瞻性，快速應(yīng)變能力與高效率、外部資源集成與巧妙應(yīng)用以及低成本生產(chǎn)與不斷改進(jìn)。不同的路經(jīng)蘊(yùn)含著不同的思想方法。企業(yè)發(fā)展的歷史和環(huán)境不同，使企業(yè)存在不同的慣例和成長路徑，而企業(yè)對慣例和路徑又具有依賴、強(qiáng)化和鎖定，導(dǎo)致了核心競爭力差異。因此，企業(yè)必須用新的思想方法指導(dǎo)路徑選擇，用新的路徑對既定的觀念方法進(jìn)行沖擊調(diào)理，在解決問題中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中解決問題，把創(chuàng)新當(dāng)做撬動企業(yè)快速發(fā)展、持續(xù)成長的重要支點(diǎn)。