從最初的“嘎斯”輕卡到上世紀(jì)80年代的日本五十玲，再到今天的自主品牌，中國輕卡已經(jīng)走過了足足50年。50多年的歷史是中國汽車工業(yè)引進(jìn)、消化吸收再創(chuàng)新的縮影，50多年的風(fēng)雨砥礪也使中國輕卡獲得了長足的發(fā)展。但歷史終歸是歷史，回顧歷史，展望未來，在油價(jià)節(jié)節(jié)高升、市場日益飽和、環(huán)保壓力越來越大的今天我們不得不面對一個新問題，中國的輕卡企業(yè)該如何尋求新的活力，注入新的生機(jī)，開創(chuàng)全新的局面。奧運(yùn)來臨之際，記者就此專程采訪了北汽福田時代品牌總經(jīng)理、IT總監(jiān)楊國濤。

　　直面壓力 主動出擊尋求新出路

　　從歐II到歐III對每一款汽車產(chǎn)品都意味著技術(shù)層次的提升和成本的增加，并直接影響終端客戶，下半年輕卡市場的銷售量或許會產(chǎn)生較大的影響。

　　與國II排放標(biāo)準(zhǔn)相比，輕卡發(fā)動機(jī)燃油噴射系統(tǒng)在技術(shù)性能上發(fā)生明顯的變化，目前國III發(fā)動機(jī)主要采用高壓共軌和電控單體泵兩種技術(shù)路線；國III法規(guī)的實(shí)施，將直接導(dǎo)致車輛成本大幅增加，尤其是經(jīng)濟(jì)型輕卡產(chǎn)品成本平均要增加1.5—2萬元。

　　目前國內(nèi)城市、城鄉(xiāng)結(jié)合部、農(nóng)村三大板塊對輕卡產(chǎn)品的需求各占到了1/3，農(nóng)村及城鄉(xiāng)結(jié)合部需求以經(jīng)濟(jì)型產(chǎn)品為主。因此，國III排放法規(guī)的實(shí)施，將對中國輕卡市場產(chǎn)生不小的影響。下半年國家將進(jìn)一步加大對宏觀經(jīng)濟(jì)的調(diào)控力度，原材料、燃油價(jià)格進(jìn)一步提高，整體輕卡市場需求將受到一定的抑制，同時在市場需求結(jié)構(gòu)也將發(fā)生較大的變化。一方面由于國III車輛成本的大幅上漲，部分農(nóng)村用戶迫于成本壓力，需求轉(zhuǎn)移；另一方面國III法規(guī)的實(shí)施將進(jìn)一步加快對產(chǎn)品技術(shù)的升級步伐，中高檔產(chǎn)品比重將得到明顯的提高。時代輕卡今年的年度銷售目標(biāo)為12萬輛，1—6月份已完成68202輛，完成年度經(jīng)營計(jì)劃56.8%，同比增長24.6%。

　　面對目前國III標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施和油價(jià)偏高等原因，不少輕卡企業(yè)的負(fù)責(zé)人都表示面臨很大壓力，輕卡企業(yè)該如何積極應(yīng)對這些問題。

　　楊國濤回答：“我國的輕卡行業(yè)從最初的引進(jìn)消化吸收再到后期的自主創(chuàng)新，幾十年來發(fā)展的速度一直比較快，但目前的市場飽和度已經(jīng)相對較高，輕卡行業(yè)的發(fā)展也相對減緩。目前的油價(jià)上漲和尾氣排放等問題更是令行業(yè)的發(fā)展有一定的難度。但我認(rèn)為油價(jià)并不是一個行業(yè)甚至一個國家所能決定的，從長期看，國際油價(jià)高位運(yùn)行的可能性比較大，而環(huán)保問題是我們必須要解決的問題，因此可以這么說，目前的困難是必然的和不可避免的，對一個企業(yè)來講，要想在相對復(fù)雜的市場中求發(fā)展就必須要發(fā)揮主觀能動性，積極需求解決辦法。我個人認(rèn)為，目前輕卡行業(yè)在內(nèi)部管理、流程控制上還相對落后，我們有必要在這些方面加強(qiáng)管理，控制成本，以緩沖當(dāng)前油價(jià)等因素帶來的壓力，為企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整贏得時間，也為整個行業(yè)的發(fā)展探索一些經(jīng)驗(yàn)�！�

　　立足產(chǎn)業(yè)信息化 努力開創(chuàng)新行業(yè)局面

　　福田汽車在信息管理和物流成本管理方面的優(yōu)勢如下：

　　首先，信息系統(tǒng)已經(jīng)覆蓋了物流管理全過程，對入廠物流、廠內(nèi)物流進(jìn)行了有效的管理，通過看板拉動了物料移動，物料的移動做到分時區(qū)、按順序到工位，與產(chǎn)品訂單結(jié)合起來，保證產(chǎn)品交貨期及成本控制。

　　其次，通過信息系統(tǒng)實(shí)施改變了以前票據(jù)“滿天飛”狀況，實(shí)現(xiàn)了一票到底，網(wǎng)上財(cái)務(wù)對賬等。供應(yīng)商在網(wǎng)上獲取采購訂單，網(wǎng)上打印送貨看板，實(shí)時查詢各自物料庫存情況，發(fā)票校驗(yàn)都在我們SRM系統(tǒng)內(nèi)完成，使供應(yīng)商節(jié)約了大量人力及物力，對物流各環(huán)節(jié)的成本壓縮提供基礎(chǔ)。

　　IT技術(shù)應(yīng)用到汽車產(chǎn)業(yè)中，是一件起步較晚的事情，當(dāng)時在北汽福田推廣信息化管理同樣遇到了困難：

　　一是數(shù)據(jù)關(guān)。福田汽車發(fā)展速度較快，產(chǎn)品為了更好的滿足用戶需求，更新?lián)Q代較快，在前幾年產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理上存在問題，這對企業(yè)信息化實(shí)施是很大的制約與潛在危險(xiǎn)。我們從2003年起，用了近4年的時間完成了產(chǎn)品數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化工作，從整車編碼到產(chǎn)品BOM結(jié)構(gòu)搭建都進(jìn)行根本性變革，到目前為止，從產(chǎn)品研發(fā)到生產(chǎn)制造、采購物流、售后服務(wù)數(shù)據(jù)都已經(jīng)用信息系統(tǒng)進(jìn)行有效科學(xué)管理。

　　二是流程關(guān)。其實(shí)企業(yè)信息化直白的說就是管理企業(yè)中最有價(jià)值的信息，這些信息分布在企業(yè)業(yè)務(wù)流程中，流程是企業(yè)運(yùn)營的基礎(chǔ)，所以每個信息化建設(shè)項(xiàng)目都要對業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀進(jìn)行梳理，并對存在問題提出改進(jìn)意見，最難就是把這些改進(jìn)意見真正落實(shí)到企業(yè)業(yè)務(wù)流程中，讓信息系統(tǒng)固化這些流程，使企業(yè)運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，這個過程就會對有些部門、有些個人產(chǎn)生利益、原則等方面的沖突，所以碰撞是不可避免的，這個時候就要求信息化實(shí)施人員善于協(xié)助業(yè)務(wù)部門做好流程再造工作，才能保證信息系統(tǒng)成功的實(shí)施。

　　三是人才關(guān)。企業(yè)信息化建設(shè)需要各類人才的投入，雖然社會從事IT技術(shù)工作較多，但適合企業(yè)信息化建設(shè)人才并不太多，我們需要的是熟業(yè)務(wù)、懂技術(shù)、會管理的復(fù)合型人才，我們也是按照這個標(biāo)準(zhǔn)培養(yǎng)自己的IT人才隊(duì)伍。人才流失也是企業(yè)信息化建設(shè)阻礙，因此人才梯隊(duì)建設(shè)是我們當(dāng)前工作重點(diǎn)之一。

　　福田汽車通過近幾年信息化建設(shè)基本完成我們“十一五”期間信息化建設(shè)系統(tǒng)部署，已達(dá)到了從研發(fā)到銷售、售后服務(wù)管理全過程的IT技術(shù)應(yīng)用。福田汽車在研發(fā)方面，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，三維設(shè)計(jì)軟件集成，更改單管理，電子圖檔的發(fā)放，協(xié)同的汽車開發(fā)流程，具有知識管理的汽車開發(fā)系統(tǒng)，建立以福田汽車研究院為中心的，集成專業(yè)中心異地協(xié)同的產(chǎn)品開發(fā)的環(huán)境，這樣的環(huán)境是依靠PLM平臺，如果沒有這樣的平臺，福田沒法實(shí)現(xiàn)以上這些功能的集成。

　　在數(shù)據(jù)方面結(jié)合福田汽車產(chǎn)業(yè)模式，福田形成了從PLM+FTPDMS+CAPP這么一個數(shù)據(jù)流的統(tǒng)一的信息系統(tǒng)。在生產(chǎn)和采購方面，實(shí)現(xiàn)了多品種小批量定制式的生產(chǎn)。在整車銷售和經(jīng)銷商管理方面，改變了傳統(tǒng)的經(jīng)營方式，從經(jīng)銷商的管理，到福田汽車內(nèi)部的分銷管理、整車倉儲管理、商品車運(yùn)輸管理，和集團(tuán)公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)的集成，呼叫中心和配件服務(wù)系統(tǒng)的集成，實(shí)現(xiàn)了一體化的信息傳遞，銷售方面實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一和規(guī)范化的統(tǒng)一運(yùn)作流程，財(cái)務(wù)的職能由傳統(tǒng)結(jié)果控制轉(zhuǎn)換成實(shí)時的控制。

　　因此這個平臺使整個的經(jīng)銷商庫存的管理、發(fā)車的管理等等實(shí)現(xiàn)了以訂單為導(dǎo)向的運(yùn)營模式，實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一的結(jié)算中心，引入了經(jīng)銷商信用管理，建立了財(cái)務(wù)管控機(jī)制，這種財(cái)務(wù)管控機(jī)制，大大減少了以前傳統(tǒng)方式的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的防范能力，取消了分公司的財(cái)務(wù)管理職能，建立了統(tǒng)一的結(jié)算中心。這方面不僅是在財(cái)務(wù)管理上，同樣在效率上也由原來的60多人減到18人，人工效率得到大幅提升。