濰柴董事長譚旭光 詳解“大濰柴戰(zhàn)略”

　　這兩年關于濰柴董事長譚旭光和濰柴的新聞一直很多，但譚旭光很少出來說話。

　　近日，譚旭光在濰坊接受了記者專訪。

　　“讓結果說話，時間會證明一切。”面對外界的種種質疑，經歷過太多事情的譚旭光心情仍然很好，“戰(zhàn)略先行，濰柴的每一步都是在戰(zhàn)略指導下進行的。”

　　關鍵一役

　　收購湘火炬，這一步棋使譚旭光的“大濰柴”戰(zhàn)略滿盤皆活。

　　濰坊和西安兩個城市，香港和內地兩個資本市場的政策差異，七八個強有力的競爭者，濰柴當時面臨眾多挑戰(zhàn)。

　　譚旭光透露，其實濰柴花了幾千萬元的中介費，請了幾十人用半年時間對這個案例進行了跟蹤研究。在充分了解湘火炬的巨大價值后，他將“勢在必得”改為了“志在必得”，給前方投標人員指示，一定要拿下。

　　“從跟蹤到決定并購，從成立濰柴動力濰坊投資公司到增資投資公司，再到最后競標，濰柴的每一步都是穩(wěn)扎穩(wěn)打。一字之改，令濰柴局面大變。”譚旭光說。

　　“湘火炬公開招標，同樣的機會擺在眾多企業(yè)面前，只有濰柴抓住了，因此在資本市場上我們多賺60億元。這就是戰(zhàn)略眼光，這就是與眾不同�！弊T旭光對此非常得意，“濰柴成功收購湘火炬，綜合體現了濰柴管理團隊在資本市場上的運作水平�！�

　　當濰柴成為湘火炬第一大股東后，濰柴動力、濰柴動力濰坊投資公司、湘火炬、陜重汽，這樣一個鏈條，是任何一家企業(yè)都不愿看到的。

　　“濰柴一定不會讓這樣長的管理鏈條長期存在，一定會有第二步棋�！彼�說，現在管理鏈條大大縮短，從濰柴動力直接到陜重汽，中間的兩級消失了。

　　市場化下的雙輪齊動

　　“濰柴動力走到今天，完全是市場化運作的結果。濰柴的成功離不開好的產品平臺，沒有好產品，企業(yè)無法盈利�！弊T旭光說。

　　“現在企業(yè)的競爭不僅是產品競爭，更是在資本市場上的競爭。濰柴要實現產品＋資本的雙輪齊動�！弊T旭光說。

　　2004年濰柴選擇在香港H股上市。許多人認為上市是為了圈錢，但在譚旭光看來，此舉是為了打通國際化通道。

　　“許多人意識到了上市，意識到了靜態(tài)的資金運作，卻沒有意識到動態(tài)的資本運作，資本要在快速流動中增值。”譚旭光告訴記者。

　　三大原則

　　收購湘火炬后，在“大濰柴”模式下，譚旭光和他的團隊制定了戰(zhàn)略統(tǒng)一、獨立運營、資源共享三大原則。也就是在總體戰(zhàn)略指導下的分權經營、統(tǒng)一協(xié)調、獨立發(fā)展、互相協(xié)同、責權一致的管理模式。

　　在譚旭光看來，沒有統(tǒng)一的戰(zhàn)略，就沒有統(tǒng)一的行動，就不可能實現集團的發(fā)展目標。在統(tǒng)一的集團戰(zhàn)略指導下，各子公司要細化各自的分戰(zhàn)略，正確處理好大戰(zhàn)略與小戰(zhàn)略的關系。

　　“子公司戰(zhàn)略要服從集團戰(zhàn)略，集團戰(zhàn)略更要支持子公司戰(zhàn)略的實現�！弊T旭光表示，在集團戰(zhàn)略指導下，要發(fā)揮各自優(yōu)勢，發(fā)揮自身特點，堅持各個業(yè)務板塊的獨立運營。每個業(yè)務板塊都要以本行業(yè)最強勁的競爭對手作為衡量標準，不斷提升業(yè)績水平，最終在各自領域處于領先地位。

　　“吸收合并湘火炬之后，我們擁有了重卡行業(yè)的優(yōu)勢資源，我們的單個企業(yè)別人也許可以復制，但我們凝聚起來作為一個集團，就沒有任何企業(yè)可以復制我們，這就是我們獨特的深層競爭力�！弊T旭光強調“大濰柴”要在整合資源上下功夫，真正做到資源共享、優(yōu)勢互補，最大限度發(fā)揮協(xié)同效應。

　　落實三大原則的關鍵是擁有好的執(zhí)行能力。

　　譚旭光對濰柴上下的執(zhí)行力很有自信：“濰柴擁有一個非常優(yōu)秀的管理團隊，整個團隊都非常有激情和合作精神。我們員工的執(zhí)行能力如何？到車間去就一目了然，你看不到懶散的狀態(tài)。有好的思路，不一定能執(zhí)行下去，執(zhí)行力提高的話，效率也會隨之大大提高�！�

　　借資本市場打造品牌優(yōu)勢

　　從WD615到現在的藍擎動力，濰柴已成為業(yè)內公認的中國最大的大功率汽車發(fā)動機制造企業(yè)。

　　擁有產品優(yōu)勢的濰柴并沒有滿足現狀，已經開始著力打造品牌優(yōu)勢。在香港成功上市使譚旭光感觸頗多：“上市有利于濰柴的品牌塑造。在香港上市，除了資本通道，全球的眾多投資者都注意到了濰柴�！�

　　品牌的形成使濰柴步入了國際化軌道，國際上眾多企業(yè)認識了濰柴，前來與濰柴合作。在合作中，濰柴不斷提升自己的技術優(yōu)勢，建立博士后流動站和國家級研發(fā)中心--一個擁有20名美國、日本、德國歸來的博士，200多名研究生的近千人的研發(fā)中心。

　　收購湘火炬，濰柴圍繞著濰柴發(fā)動機、法士特變速器、漢德車橋、陜汽重卡構建自己的產業(yè)鏈優(yōu)勢，擁有了中國動力總成領域最具競爭優(yōu)勢、最具規(guī)模優(yōu)勢、最具成本優(yōu)勢的產業(yè)鏈條。

　　“大濰柴格局內沒有同業(yè)競爭，能夠發(fā)揮協(xié)同效應，相互支撐，發(fā)動機、車橋、變速器、整車在集團整體戰(zhàn)略指導下，按照各自目標穩(wěn)步發(fā)展。”譚旭光向記者解析濰柴的戰(zhàn)略優(yōu)勢。

　　思考未來10年

　　“我做過10多年的國際貿易，覺得企業(yè)最終還是要國際化。”譚旭光說，“一家企業(yè)想持續(xù)發(fā)展，一定要是一家具有國際化素質的企業(yè)�！�

　　“濰柴的國際化不只是把產品賣到國外，而是要形成國際品牌，具有國際技術和國際團隊，最終體現國際企業(yè)的素質。七八年前我們就把世界頂尖企業(yè)定為濰柴的標桿，我們要按照國際標準去學習、追趕。”譚旭光給記者描繪了這樣一條道路，濰柴首先是實現產品國際化，現在是要實現人才國際化，大量招聘美國、日本等國的專家，最終實現整個集團的國際化。

　　他說，一直致力于差異化競爭的濰柴，不會跨入不相關領域，也不會踏入與客戶競爭的領域。

　　在回答是否與曼的合作問題時，譚旭光是這樣表述的：“濰柴與曼‘舞伴’關系的形成，標志著中國重型卡車行業(yè)傳統(tǒng)的合資格局被打破，對外合作的新格局已經形成�！�

　　“未來10年，當與國際標準接軌的時候，再看企業(yè)的生存能力，你不吃我，我就吃你，現在看不出來。”他說。

　　到時候濰柴在國際化重組浪潮中將占據什么位置？譚旭光和他的團隊一直思考著。